部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

　　选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

　　纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

　　高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

　　部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？

　　亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

　　所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

　　二、部门核算有效解决成本控制难题；

　　成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。

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