“我的沃尔玛”，平凡员工的伟业

　　在沃尔玛深圳总部的楼道里，贴着2005年度单项商品销售竞赛（VPI）的参赛名单：下面一排贴着个很打眼的外国人的照片，这是沃尔玛亚洲区的总裁钟浩威，他的促销商品是价值29.90元的鹿皮绒靠垫。在他旁边，是一些非常强劲的对手，因为他们大多是卖场的基层员工，非常了解自己管辖的每种商品。

　　单项商品销售竞赛是沃尔玛公司的一种营销竞赛，公司的每位员工都会挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，用他认为最独特的促销方法（包括促销活动、商品陈列、店内广告等等）来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。

　　能够在这样的比赛当中战胜自己卖场的总经理，甚至亚洲区总裁，对于每个员工都是令人兴奋的事情。通过这样的比赛、门户开放政策、草根会议，沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。

　　根据统计数字都表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，而且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。因为沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将公司销售给自己的员工。

　　一名沃尔玛的员工在进入公司之后，通过一系列“沃尔玛化的过程”，彻底成为一个沃尔玛人，遵从沃尔玛的价值标准，做事方式，思考模式，但是获得的是一个被充分尊重的环境，平等的发展机会，和在公司内部几乎无限的发展空间。

　　萨姆。沃尔顿的伟大创建之一，就是称呼所有员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人翁的感觉，激发他们对企业的热情。这就等于将销售商品并且获得利润的激情，灌注在百万员工身上。

　　在中国，合伙人这个称呼可能显得有些怪异，他们找到了一个更加中国化的词，“同事”。这个有点“同心协力、共襄大业”味道的词，表达了类似的意思。“总”这个词在沃尔玛是不合时宜的，所有人彼此称呼姓名，由于直呼名字在中国文化中带有一点不客气的感觉，大家想出来的通融办法是称呼英文名字。收银员称呼总经理“Jary”，多少可以略减心理障碍。

　　在沃尔玛的每家卖场后面，都张贴着经营的成本与销售数字，员工可以随时了解自己的卖场、自己所在的小组卖掉了多少东西，是亏本还是盈利。虽然这使得销售数字难免外漏，但却成功地将整个公司的经营责任，分拆为一个一个微小的、可以被员工直接感受到的责任，赋予给每个基层员工。

　　公司规模的庞大常常使得个体的员工感到面对组织的无力和渺小，我说不说有什么用？我能改变什么？无力慢慢转变为冷漠。

　　为了激发员工的“权力感”，沃尔玛设立了各种各样上下贯通的建议渠道和批评渠道。

　　如果某员工经常有好点子，他是不会被漠视的，因为有太多方式可以将他的点子变成现实，并且在全国、甚至全世界的沃尔玛店里推行。除了前面提到的单项商品销售竞赛，还有最佳实践评选、“我的店”活动，损耗奖励计划等等。

　　例如一位经理看到经常有顾客由于口渴，打开饮料就喝，付款与否全凭自觉。按照沃尔玛的服务理念，不可以阻止顾客，他便想出在显眼的地方设立免费饮水处的主意。由于效果不错，这个主意被选为最佳实践，被宣传推广到全国的卖场，虽然没有实质的物质奖励，但是看到自己的创意在全国各地被变为现实，点子的“版权所有者”都将之视为莫大的荣誉。

　　除了完善自己的工作，沃尔玛也鼓励员工完善别人的工作。卖场里面的任何员工都可以随时叫住卖场经理谈谈自己的建议。由于每个场所都将管理者的联系方式公布出来，即使其他卖场的员工偶尔路过，看到有不足之处，也可以直接给管理人员打电话或者写email提出建议。

　　对不相关的职能部门提意见，在很多企业是禁忌。在专业人士负责专门工作的原则下，外行或不了解情况的人提意见，不仅是浪费时间，而且会干扰当事部门的工作和情绪。但James Lee则不这么看，他认为：所有的员工都不是在为部门工作，而是在为沃尔玛公司工作，因此每个人都有责任关注公司所有的业务，也有权利为公司的工作提出建议。

　　郑冠童每天要花一个小时在楼面回答员工的提问。其中，有些是很有价值的建议，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定论的事情。比如一位员工拉住他，询问公司为什么不象很多超市那样，分发彩页宣传品。这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则？？

　　他说：“我不在于花这些时间，最重要的是保护他们对公司的热情和参与感。另外，如果他的建议不符合公司的原则，那更应该把公司的思路和原则讲清楚，如果不花这个时间，以后要推一件事，可能要花十倍的时间。”

　　萨姆。沃尔顿在自传的前言中提出，沃尔玛的故事最重要的是证明了“对那些平凡的、辛勤工作的人来说，只要给予他们机会、鼓励以及激励他们尽力而为，就没有绝对做不到的事情。这就是沃尔玛之所以成为今天的沃尔玛的原因：平凡的人们共同奋斗，完成这些不平凡的业绩。”

　　或者说，沃尔玛成功的关键是，用最优化的成本激发了平常人性中积极的因素——比如荣誉，遏制消极的因素——比如贪婪。

　　在中国区，有两三位总监级别的管理层只有初中学历，从卖场员工一步一步地走上来。这些案例成为激励员工的榜样，证明在沃尔玛，学历和行业背景都是非常次要的评价因素，只有工作业绩决定一个人的前途，给与他们勇气和信心改变自己的命运。

　　除了拥有平等的展示自己能力的机会，沃尔玛还给予员工跟自己想要的任何领导者直接沟通的权利。在萨姆。沃尔顿先生在世的时候，任何员工都可以驱车几百公里到他的办公室前要求见面，而他总是会亲自听听他们要说些什么。他说，虽然我不总能解决他们的问题，但是如果我把他们当作我的合伙人，至少我应该给他们些时间，听听他们的麻烦。

　　员工们如果感到不满，既可以直接给负责的管理者或者部门打电话（沃尔玛所有的非运营部门都设有热线，员工不需要确定谁该负责某事，只要拨打热线电话，接电话的人必须负责此事，类似某些地区110的“首接负责制”。），也可以通过草根调查向人力资源部门反映。

　　草根调查是为了保持士气的一种制度，定期在员工当中发放调查问卷，匿名填写自己感到不公正或不满意的环境因素。例如员工被上司在众人面前不客气的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投诉。由于调查由第三方公司进行，所以无须顾虑信息泄露。然后，人力资源部门根据调查公司的报告，对需要改进的问题举行草根会议，在出现问题的卖场或部门举行基层员工会议，听取意见，并制定出员工可以接受的解决方案。

　　在沃尔玛，可以明显地感受到平等开明的气氛，每个员工都可以轻松地表达对任何阶层管理者的意见。但是与之相对的另一面，是沃尔玛对工会等中间组织的抗拒态度。萨姆。沃尔顿本人非常憎恨工会，为组织工会不惜聘请昂贵的律师。他认为，工会这样的组织将破坏管理者与员工之间的信任关系，造成对抗。而一旦员工与管理层之间心存芥蒂，任何新举措的推行都将被各层之间的疏离、冷漠、猜忌而淹没，一举一动都变得无能为力。只有解决这个问题，沃尔玛才能成长为一个规模巨大的“小镇公司”。

　　他的对策之一就是设立比其他公司更开放的沟通方式，如果每个员工在他需要的时候，都能否找到一个高层肯倾听他的话，他就不会郁积对整个组织的抵抗情绪，而不会求助于建立内部团体以争取自身的利益。

　　开明的沟通方式带来的另一个好处，就是对管理团队的全方位监督。由于没有一位上司可以完全垄断下属向上投诉的渠道，因此，任何不诚信、腐败或者不尊重他人的行为，都时刻面临曝光的危险，环境有助于约束自己的行为。

　　在沃尔玛，员工被赋予了罕见的权力，能够时刻了解经营状况，意见随时上达天廷，这种“超透明”的做法不但没有危及正常和管理结构和流程，反而使得管理结构更加稳定。

　　榜样的力量

　　与我预想的不同，沃尔玛这样具有独特文化的公司，在招聘的时候并不特别青睐某种性格的人，不够淳朴或不够谦和的人未必会被拒之门外。因为，沃尔玛有充足的信心，将这些性格灌注到每个成员的基因中。

　　加入沃尔玛成为其中的一员，就必须要作好迎接一次激烈地“洗脑”的准备。

　　洗脑的第一步是培训，在沃尔玛，有技能、英语、服务等多种培训，其详细和独特足以令对人们原先的很多思维定式构成巨大冲击。

　　郑冠童自称“整个人的性格、价值观，在进入沃尔玛最初的几年内几乎全部被改变。”1996年，刚进入中国的沃尔玛在深圳进行了规模庞大的招聘，人才市场水泄不通，市面风传“十万人应聘”。郑冠童当时在一家公园的门市部门工作，对何谓成熟的零售业一无所知。当时他已经是科级干部，沃尔玛只能提供员工的职位，由于面试的考官对他这个门外汉态度很尊重，他想先看看。

　　培训的第一天，公司不讲公司政策、流程，而是服务顾客的基本要求，怎样站在顾客的立场考虑，只要是能够为顾客着想、不违反公司原则的事情，都可以做。他评价“那样的培训，相信谁都会印象非常深刻。”每个人还得到了一本萨姆。沃尔顿的自传。一个星期后，他根据自己的观察得出结论：那些说法都是真的，总经理真的会一起整理货架，上面来巡店的老总真的会过问员工对顾客笑没笑这种事情，原来单位的采购员一年动辄能收上百万回扣，在这里竟然被禁止。他决定留下来。

　　榜样的力量，是沃尔玛对员工头脑最强大的渗透方式。

　　在“倒金字塔型”的公仆领导海报上，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。这虽然是一种稍有夸张的宣传方式，但是在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。

　　沃尔玛的三大信仰几乎都是指向性的，很难清晰地描述和界定。什么叫尊重个人，什么叫服务顾客，员工很难得到明确的说明，而大部分靠对上级的观察和领悟。要求主管尊重自己的员工，这个要求可能每个人都能产生自己的理解，有人可能觉得好声好气的就是尊重，但是如果总监巡店的时候不问销售数字，而是先问员工某某进来的情绪如何，他就能感受到上司的行为明确地在推动他理解何为尊重个人。

　　沃尔玛北京公关部的高静在加入公司的几天后，发现自己每次很恭敬地与上司打招呼的时候，上司却一脸为难，终于，上司忍不住找到他，指着自己的胸牌说：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以称呼我的英文名，但是请别再叫我徐总，以后我不会再答应了。”

　　反过来，几乎每个初次接触沃尔玛文化的人，都会对沃尔玛明显带有乌托邦色彩的文化产生质疑：大家都说顾客是上帝啦，人家来退货还不是一样推三阻四！别的公司老总也说叫名字就好，还不是装装样子！

　　消除这些疑虑，需要沃尔玛的管理者不断地身体力行那些看似花架子的原则。以说服员工，这些是真实的文化，是切实可行，而且永恒不变的。

　　记者向James Lee提出这样一个问题：如果因为非常好的执行了为顾客着想的退货政策，直接影响到卖场经理的利润数字时，你将对他说什么？他回答：“顾客服务和成本控制的确存在矛盾，但是我们需要坚持退货政策的重要。这显示我们的承诺。如果退货太多，他应该去检视是否货物来源出了问题。”

　　无疑，他的答案决定了全国40多家沃尔玛的顾客在退货时的遭遇。

　　接受采访的每个管理者，在谈到选拔时最关注的素质时，都提到候选人的影响能力，能否带领团队很好的工作，是否能激励团队，是否能够以身作则的体现沃而玛的价值观。

　　对于一些经理来说，最大的挑战不是高速运转的工作，而是著名的“沃尔玛欢呼”（），这种萨姆。沃尔顿从韩国引进的鼓舞士气的方式对于中国人来说的确是很刺激，一群人在大庭广众之下，突然大喊“我们是谁？给我一个W，给我一个A？？我们是沃尔玛”。

　　沃尔玛的管理者几乎都是沃尔玛欢呼的爱好者，不仅大会小会来一个，还常常搭配相应的姿势伴舞，象棒球运动员或者啦啦队都无所谓。有经理在组织招聘会时，特地安排所有的主考同事在开始前来了一次“沃尔玛欢呼”，应聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“这家公司的人是不是疯的？”

　　沃尔玛之所以能够在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜样的力量。由每一级的管理者从上级的言行举止细细揣摩，然后再推广到下一级员工，每个人都是沃尔玛文化的推销员，就象萨姆一样，将自己作为沃尔玛文化的投影。

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