近年来主导着全球注意力的新闻，包括恐怖袭击、公司丑闻、自然灾害、金融市场动荡，引发了企业风险管理实践的重心转移。风险计算历来在管理决策中占据着中心地位，但当今的企业主管们深切意识到：需要主动处理有可能威胁到公司业务的种种不确定因素。

　　各种风险往往相伴而生。比如，有关营运风险的消息一旦传出去，引起股价下跌，那么营运风险就很快演变为市场风险。

　　1999年夏，比利时的可口可乐瓶装厂曝出劣质二氧化碳原料新闻，引发健康恐慌。随后的产品撤出，以及糟糕的危机管理，使可口可乐的股价在两个月内下降了13%。该公司花了1亿多美元召回产品，使该年第二季度的净收入下降了21%.

　　人为错误也会产生同样严重的结果，2001年,一个经纪人打错了一份订单，把价值４.3亿美元的股票当4300万美元卖了出去，导致FTSE100指数下降了2.2%。

　　纵观80和90年代，此等天灾人祸和轰动性的公司丑闻接踵而至，比如巴林银行(BaringsBank)、安然(Enron)以及Worldcom，促使监管机构采取措施。欧洲监管机构“巴塞尔银行监管委员会”(TheBaselCommitteeforBankingSupervision)和英国“特恩布尔委员会”(TurnbullCommittee)现在都要求企业和金融机构采用更完备的风险管理办法，即所谓的“企业风险管理”(EnterpriseRiskManagement,ERM)。

　　企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理解和管理企业面临的各种风险。首先，管理者必须识别公司各个层面面临的商业风险，上至董事会，下至部门经理。这话说来简单，其实比较复杂，因为公司内部对风险的容忍程度不一样。此外，ERM框架固然可以超越企业间的差异，提供一套透明、一致的风险管理语言，但大部分公司还不会说这种语言。麦肯锡公司(McKinsey)2002年5月对企业主管开展了一项调查，结果显示，36%的企业主管并不完全了解企业所面临的风险。

　　管理者在识别风险的时候，应考虑三大类别：

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