谈到创新，许多管理者想到的往往是创造世界上前所未有的事物，或者至少是对公司而言全新的事物。但这样的创新，往往需要巨大投入，成功率很低，投资回报也远没有保证。就算有回报，也很难在短期内实现。尤其是经济低迷时期，资金吃紧，人们就更难为创新找到正当的理由。

　　本文作者认为，事实上，几乎所有公司都可以从自己的现有产品中发掘被忽视的创新机会或市场潜力。这些创新机会就是英文谚语中所说的“手中之鸟”：研发工作已经完成，风险又很低。只要抓住这些“手中之鸟”，公司在资金吃紧的情况下照样能够迅速推出令顾客兴奋的新产品。管理者可以从六个方面去寻找这类节省式创新的机会。

　　未能上市的产品 一些好创意之所以未能实施，原因可能有多种：有的是因为制造成本过高，有的是因为存在技术障碍，还有的只是因为它所属的整条产品线被撤销。公司应该建立一个储备库，专门储存那些遭拒的产品构想，并养成经常盘点库存的习惯，看看以前创新未能成功的理由现在是否依然成立，以及是否有可能从这些构想中挖掘出新的潜力。例如，利优比公司的锂电池One+电动工具有一个突出的特色——荧光绿色彩，这个色彩就是借鉴了某个被撤销的产品线的研究。

　　超前的产品 顾客需求在不断变化，昨天的次要需求今天就可能成了首要需求。公司也许已经拥有某种产品能够满足这种新需求，只是自己尚未意识到其所蕴涵的特色功能或技术能力。为此，公司应该将顾客的最新需求按优先等级排序，据此重新评估现有产品的能力。

　　视野狭隘的产品 公司有时会由于目光狭窄而未能充分利用某款产品，而顾客自己可能会发现产品的新用途。一旦公司发现顾客正在以一种意外但有效的方式使用产品，它就需要配合新用途来打造品牌、传达信息。它还可以优化现有产品，帮助顾客完成他们想做的工作。

　　捆绑销售的产品 如果顾客希望单独购买捆绑产品中的某件单品，说明这里存在着拆分捆绑产品、单独提供创新产品的机会。例如，Craftsman的工作照明灯，先前是和电动工具捆绑销售，后来拆开来单卖，成为热销产品。

　　单售的产品 公司可以从顾客完成整套工作的角度，思考产品和服务的互补性，将某些产品捆绑成新的组合，使其对于顾客的整体价值大于各部分价值之和。例如，微软公司原先只是将软件保障解决方案视为一种促使顾客购买升级权的工具，市场效果不佳，后来它将升级视为软件许可生命周期管理（包括评估升级需求、为软件许可续期，以及对软件许可进行售后管理）中的一个步骤，满足顾客完成整套工作的需求，续约率和收入从此开始持续增长。

　　设计过度的产品 有些先进的产品或服务对于市场上的许多顾客来说，价值不大，因为它们被过度设计，许多功能根本用不上。在这种情况下，公司可以为要求较低的客户群体砍掉一些产品功能。例如，Craftsman的C3充电式电钻功能强劲，但许多特色对于普通用户来说有些画蛇添足，因为他们只是偶尔用它来进行家装维修。为此，公司特意将双速改为单速，并降低了电钻的扭矩，减少了电池数量，这款简化产品为公司争取到了更多的新用户。

　　在许多人心目中，创新就是在下一代解决方案上大胆下注。但是，对于不愿承担高风险、 无心等待远期回报的营销人员来说，一项手中的创新胜过两项实验室中的创新。

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