员工持股制最惊人的效应就是给予持股者以尊严和责任感。员工拥有董事会的发言权，可清楚看到企业的各个层面，这是一种可以与同事们分享的、极为丰富的管理体验。

　　37年里，依视路集团（Essilor）的销售增长了100倍，年均增速为13%；股价增值196倍，年均增长15%.如此高的长期增速不常见，但也并非超现实。我们是马拉松长跑运动员，一直试图着眼未来。

　　20年来，我在依视路集团公司先后担任总经理和董事长，悟出了一个道理：成就一项事业的长远因素绝非金钱或者财富，而在于领导人能否充分调动员工们的潜力，发挥其才能。领导者必须具备这种调动能力，并通过企业文化加以增强。关键在于创造一个信任的氛围。给员工以信心，让他们明白：如果他们尽职尽责取得成绩，每个人都能获得应有的报偿。而若遇到挫折，领导者会客观地探明原因，使他们能够克服障碍而继续前行。如果做到这一点，员工们就会释放出意想不到的能量。

　　在我看来，对员工最佳形式的报偿乃是让他们事业蒸蒸日上并最终获得企业股份。一般来说，资产是发展员工个性的一项必备条件，能让员工参与企业管理、掌握自身的命运。依视路集团多年来一直实行“员工持股制”，我认为这一举措值得推广。

　　员工持股“宪章”：竭尽所能，同舟共济

　　依视路集团诞生于1972年，由依塞尔（Essel）和视路（Silor）两家公司合并而成。依塞尔是一家合作社企业，股权100%由员工所有；而视路是一家100%的私有企业。依视路创建之时，员工持股会将其信条成文，仅写了一页纸，却如同“宪章”一般神圣。要旨是：员工持股会由一批富有责任心的人组成，联合出资，团结一心，同舟共济，竭尽所能，一起开拓企业的前程。这一“宪章”将现实精神（竭尽所能）与社会主义的良好方面（同舟共济）结合在一起。简而言之，我们首先规划了一个奋斗方向、一个共同的命运，然后才考虑赚钱。

　　员工持股制能让雇员们在其职业生涯中积累很大一笔资本。举例来说，41 年前进入依视路的一个工人，若每个月将其工资的7%存入公司的工资储蓄账户，到今天退休时他就能有将近60万欧元的资本。工长的所得还能加倍。这两种情况都能保证员工的所得比法定退休金多出一倍。目前，依视路的全球40000名员工中，有5000名员工拥有依视路集团公司15%的股权。我们每年召开股东大会，大约50%的股东都会来，人数在2000位左右。当员工持股比例增加，股东大会上的股东就会有更多的普通员工，员工股东参与集团决策和管理，这给了他们极大的信心和责任感。在依视路流传着这样的说法：“怎么能知道某位员工是不是员工持股会的成员呢？每晚离开办公室不忘记熄灯的人肯定是。”

　　目前，依视路的董事一共有15位，其中有3位是普通员工持股会代表，3位来自管理层，另有9位是独立董事。这3位普通员工持股会代表中，有一位是中国区第一名员工兼开创者何毅先生，他为中国区的发展立下了汗马功劳，嘉奖给他股份是公正的体现。另一位爱莎女士出生在阿尔及利亚贫困家庭，她在7岁的时候移民法国，20岁的时候加入依视路成为一名普通工人，工作表现非常出色，现在负责西班牙公司的物流和后勤的工作，她在依视路工作了36年，现在56岁。我希望在2015年，员工持有公司股份达到20%，最终应该稳定在25%.我们几乎每年都会把1%的股权用来做绩效奖励股权，鉴于依视路的营业额很大，这1%的股权也意味着一大笔钱。我们的选拔系统很公平，前面提到的两位代表都是由5000名普通员工持股者选出来的，坚持这样的公正与股份嘉奖才能最大程度地激励员工。

　　在依视路，我们遵循简明而严格的规程。首先，公司发放的期权和激励股绝不会稀释股东们的份额。每年我们均会回购并销毁同等数量的股票来冲抵。最终，受委任者（董事长和总经理）还将自己的期权增值的大部分又投资给依视路。这些股票超过他们所拥有的一半以上，充分显示出他们的企业家魄力。

　　企业文化的捍卫者

　　员工持股制最惊人的效应是给予持股者的尊严和责任感。员工一旦成为股东，就能与独立董事一起，拥有董事会的发言权，员工股东的代表有了可清楚看到企业各个层面的途径。对他们来说，这是一种可以与同事们分享的极为丰富的管理体验。经验表明，企业如此行事，重大决策能被更好地理解，更好地传达到员工，获得认同。在依视路集团，我们通过员工持股会组织跟员工股东的交流。员工持股会每月组织领导班子和当选代表开会，一年召集两次全体员工股东大会，以不记名投票方式对集团的决议及人力资源政策等进行表决。

　　当员工持有股份并参与管理时，企业的气氛是不同的。我清楚记得，当我们向印度员工宣布他们可以获得公司股份的时候，他们都站到桌子上持续欢呼了5分钟。

　　员工持股制也让我们免于被一些基金并购，遭受灭顶之灾。1996年我们将隐形眼镜业务出售，专注于镜片生产，这一战略曾经引来不少质疑。2008年的金融危机中，我们的股价也曾两度遭受冲击，但员工股东都勇敢地与我们在一起，大多数员工都没有抛售股票。我想，换作是金融人士就不会这样了。因此，我不想让外部贪婪的人成为依视路的股东，他们只会让公司停止长期的投资而关注短期的生意，这是很危险的。我希望内部的力量增强，所以要让员工持股者的比例提高、再提高。政策也对所有长期持有股份的股东给予减免税收的奖励，所以我们很多员工即使退休了、辞职了，股票仍然保留着。

　　员工持股制还能最好地平衡各方关系。我们的利益相关者包括客户、董事会和员工。当员工成为董事会的一员时，他们的利益就得到了很好的平衡。作为公司的CEO，我的股权也远远小于5%，比员工持股会小得多。所以公司做任何的决定都要倾听员工的声音，而不像其他公司那样只要听董事会几个大佬的指令。一个公司的CEO一旦变得疯狂，公司就会有危险。当你的身后有几千人在监督你的时候，就很难疯狂起来。机制和人同样重要，我们选择对的人进入这样好的机制，才让它可以运行起来。

　　有个小例子一直让我感慨良深。一位在依视路集团度过整个职业生涯后退休的工长，向我提出一个请求。他从未卖过自己持有的依视路股份。但他现在请我允许他稍微卖出一些，以帮助刚结婚的女儿购房，但又不想因此削弱依视路的控股局面。这个工长的态度十分感人，他已经退休，原本可以不再关心公司了。我鼓励他在忠诚效劳后好好享受自己挣下的这笔钱。他完全懂得这一点，只是本能地知道所持有的资本不仅仅是金钱，还是在依视路公司的一份权利，因此不愿在没有得到我同意的情况下影响到公司的控股情况，影响到企业的特殊精神。员工股东（还有退休者股东）比其他的股东更有责任感，因为经历过种种战略和经营管理，他们成了企业文化的捍卫者。这就是要让员工入股的全部意义所在，而不仅仅是一个简单的金钱问题。

　　怎样建立快乐和信任

　　当然，除了职工持股会这样的基本制度，我们也必须创建更多的软性环境来为员工创造信任的工作氛围。我们这样做：

　　只选择那些可信的人  那些根本不能被信任的人是不能加入依视路的。因为我们希望找到相信自己、也相信别人的员工。

　　让所有人都获得同样的信息  信息畅通和透明度很重要，我乐于与周围的聪明人讨论，让他们指出问题。我讨厌跟由于掌握信息比我少而处于劣势的人讨论问题，这是一个尊严问题。

　　坚持公正的管理  在全球的每个地方，我都发现同一条规律：如若负责人办事公平，气氛必定健康，敬业蔚然成风。在依视路，如果你做得好自然会有奖励，如果你做得不够好，我会帮你找到错误在哪里，教你如何改善工作，你也会有所收获。我坚持公正，但是不会逼迫员工，更愿意检查和鼓励员工。

　　每个人最多管理12人  尽管我们公司很大，但执行扁平化组织也不难。依靠这一机制，我作为CEO，和欧洲工厂的一名工人之间仅隔6层。如果组织不够扁平，会形成一个个小头头，耍小权术。而且这会使一些人过于空闲，最后出现官僚主义。快乐和信任就会遭到破坏。

　　及时开庆功会  依视路有庆功的传统，争取到一份合同也好，有人从国外归来也好，或是某个新产品上市获得特别成功，谁被授予荣誉军团勋章、敬业奖章等，我们都要聚会庆贺一番。这种活动有很多好处。畅快的聚会能增强团队精神，使所有人看到自己在企业里占有一席之地。我们说过，一家企业就是一个大家庭。你会为成功通过中学会考的孩子打开香槟，为什么同事受到嘉奖你不这样做呢？

　　总裁职位需要相对稳定  信任的建立需要持久努力，并且通过每天工作中的所有细节来培养。一个企业总裁要获得员工的信任，我认为需要5年时间。人们会观察他的行为，他在大大小小问题上采取的立场才作出判断，跟随他。所以，总裁在其位的时间要长一些。倘若只待5年，管理刚步入正轨就又换新人，一切又得从头再来。所谓总裁有掌控权力的想法是错误的。人们会明白，真正的权力掌握在客户手里，总裁只是在为自己主持的团体服务。总裁的人选不应采用“空降兵”而应出自企业内部，这是对任人唯贤的认可。他是内部与外部的沟通者，以确立双方的信任。不过在出现严重问题的情况下，可以决定从外部引进一位领导者，但这不能成为惯例。

　　在与员工建立良好关系的基础之上，我们也把这种真诚、善良、与人为善、着眼于长期发展的企业文化带给了外部供应商和合作伙伴，并与他们建立了彼此信任的长期关系。例如每当PPG（我们的供应商）发明了某个新材料，他们都会第一时间地通知我们。试想，如果你欺骗过他们，令他们不再信任你，你就是在增加自己的敌人。在我们看来，无论是和员工，还是和供应商、客户和投资人，信任乃一切成功之本。

上一篇 : 叶檀：纸币泡沫推升金价             下一篇 : 巴氏灭菌机 巴氏杀菌机如何杀菌？巴士灭菌