第三，公司内部个人因素。企业里存在个人的争斗是司空见惯的事情，预算的编制也是一个争斗的好场所，财务人员往往被卷入这种争斗的漩涡。

　　第四，部门间的协作问题。很多部门经理都认为预算是一种可有可无的东西，“没有预算我们一样干得很好”是他们常说的话，但是对于董事会和总经理要求编制预算的决定，他们是无法拒绝的，因此他们采取无可奈何的不合作的态度，财务人员也就无可奈何了。

　　参与预算的财务人员该如何处理这些棘手的情况?

　　第一，降低期望值。不要指望预算可以解决所有问题，预算不可能脱离企业的管理水平独立发挥作用，不要希望预算完全苻合编制预算的书本理论。很多企业存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人激励、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。这些弊病往往严重影响企业预算的编制和执行。

　　第二，深入各部门了解情况。不深入了解情况就无法编制合乎实际情况的预算，最终会导致预算成为一纸空文。只有深入了解企业存在的问题才能使预算符合企业的实际需要，才能为预算在未来时期的执行奠定良好的基础。

　　第三，广泛征求意见。受预算影响或预算执行部门如果不能参与预算的编制，便会缺乏支持预算的诚意。因此听取这些部门的意见并积极采纳其意见是成功编制预算的重要保证。

　　第四，确定预算的编制水平。企业管理水平的不同导致预算编制水平的不同，预算编制水平受到企业管理水平的限制。盲目按照书本上的编制理论和方法编制企业预算是不会成功的。确定预算的编制水平还有一个目的是避免员工对预算在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的预算被视为失败的预算。

　　这些编制财务预算的风险，很多中小企业也同样存在，上述经验也适用于中小企业。总之，预算的编制必须遵守“具体情况具体分析原则”。

　　大小公司企业都有财务预算和计划。小公司的预算可能只有预测下的损益表、资产负债表和现金流量表。蚊型公司的预算计划甚至不定局在纸上，只存在于东主的头脑中。

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