如何规避李宁式错误？如何在国际市场与耐克等国际品牌短兵相接？　　当安踏凭借2011年上半年44.5亿元营收超越李宁后，匹克集团董事长许景南陷入了深思。　　许景南一度认为，李宁不仅是阻击耐克、阿迪达斯的本土领导型企业，而且还是自己最值得研究的竞争对手。但现在看来，国内行业领导者易位是个常态。匹克会是新领导者安踏的竞争者吗？　　今年上半年，匹克的营业额和利润分别同比上升了24.7%和32%，门店数净增395间，达到7619间的规模。这家过去一直以篮球为立身之本的体育用品公司，正在向对手亮出自己行业细分者的“肌肉”。　　比安踏更晚登陆资本市场的匹克，要挑战前者刚刚拿到的市场地位，需要有更深远的商略。然而，无论是国际还是国内体育品牌的竞争，已到短兵对接时期，任何一招不慎，都可能招致败局。　　许景南如何避免李宁式的错误？如何继续坚守专业战略？如何寻求未来对李宁、安踏的反超，甚至与耐克、阿迪达斯正面过招？　　劳动力优势只剩5年　　《经理人》：包括体育用品行业在内的“中国制造”，目前最棘手的问题是高通胀带来的成本压力。匹克为什么今年非但不控制规模，反而投资10亿在山东菏泽兴建第四个产业基地？　　许景南：首先，投资山东菏泽是匹克在2009年香港上市前的既定计划。其次，我们北上投资也是出于成本战略考虑。为什么？我们和其他沿海制造企业一样，都遇到高通胀带来的成本压力，这种压力主要集中在原材料和劳动力两大成本上。当务之急是需要解决劳动力问题。包括两个方面，一是劳动力从哪里来？二是劳动力价格如何维系？　　目前，沿海企业劳动力流转频繁和价格偏高，对于大部分转型期的企业来说，要过这一关很难。怎么办？搬厂。搬到哪里？一条路是北上，一条路是西部。最后我们选择了山东菏泽。因为相比西部的劳动力急剧外流，山东菏泽不仅是人口大市，而且劳动力外流较少，更重要的是，当地的劳动力价格比广东、福建要低 500～1000元/月。　　但北上山东菏泽只是匹克的权宜之计。这是匹克搭上的最后一班廉价劳动力班车。这趟班车的维系时间也就在5年之内。之后，劳动力成本问题会再次摆在我们面前。到时，我们的唯一出路只能是将订单外流到印尼、老挝这些东盟国家。　　安踏替代李宁，或者谁再替代安踏，这些都不重要，关键是看我们这些本土体育用品企业产业模式是怎么样的？如果我们还是依靠自己投资、自己制造产品，永远居于产业链的最底层。我们现在的业绩，主要是靠人口红利，不是品牌价值来成就的。我们的产业模式应该是耐克和阿迪达斯的模式，就是告别制造，转到品牌授权、设计与服务等更高的产业链上，才能从本质上规避劳动力成本问题。　　《经理人》：为什么在这轮通胀中，不论是耐克、阿迪达斯，还是本土体育运动品牌，不仅没有集体涨价，反而加大打折力度？是产能过剩，还是迫于市场竞争的选择？　　许景南：谁愿意把自己辛苦生产出来的产品拿到市场上去打折？这是我们这个行业的困惑。不仅是现在，过去也存在，只是今年更甚。原因是什么？一是政策环境变化，二是中外体育运动品牌的产业模式所致。　　宏观调控压缩流动性后，消费者信心就会降低，他们会和厂家博弈，等商品跌价。厂家方面，始于2010年底的消费需求增加后，大多数厂家都在产能上进行扩充，导致在今年面临去库存化问题，最好的办法就是降价。　　在中国不设制造工厂的耐克、阿迪达斯为什么也会加入打折行列？这是因为它们一方面需要继续在不同消费层面上加大市场占份额，另一方面它们有能力打价格战，因为拥有订单权，它们不会顾及制造商的成本，这家不做就换另一家。这种持续的打折战后，最受伤的一定是本土品牌。事实是，李宁、安踏、特步都出现了订单放缓。　　匹克怎么办？我们的策略是“先增后缓”，将明年第二季度的订单，由前一季度的增长20.2%降至增长9.5%.一方面是给经销商减负，另一方面控制运营风险，由高速增长转变成稳健增长，根据明年实际情况再定夺。　　反向国际化　　《经理人》：匹克上半年以22.6亿元在篮球装备细分市场上占据第一，虽然业绩排名上力压中国动向，却仍居安踏、李宁、361度、特步之后。这些前后夹攻者都属于全体育用品品牌，匹克是否因此会改变行业细分者的品牌定位？　　许景南：企业的资源总是有限的。李宁创业的时候目标很明确，就是做体操相关的产品，现在企业大了以后，覆盖到几乎全体育产品线上。问题是，每个项目的资源都有充分准备和实力吗？　　我们希望提到匹克就等同于篮球，提到篮球就想到匹克。实践证明我们做到了。我们用了20多年的时间对生产、技术、营销、品牌、国际化等等进行积累。我们的成果是，不仅成为FIBA全球战略合作伙伴，而且拥有15个NBA巨星代言人。但是我认为还不够，因为有竞争者，这是我们继续要把篮球概念发展下去的企业动力。　　另外，我们在国际化路线上打的就是篮球牌。如果我们放弃专业细分的定位，转而成为全体育产品的制造，虽然可以加快速度，抢安踏、李宁的份额，但匹克也就放弃了前20年的家底，成为一个概念模糊的品牌。如果说排名，我在乎的是篮球装备上的排名，我们的占有率第一，达17%.　　《经理人》：匹克的篮球化品牌发展，实施的是一种反向国际化战略，就是先在美国投入营销资源，而后在包括中国在内的全球市场进行行销。现在看，这种全球化战略有什么得失？　　许景南：先说“得”。匹克的国际化战略是20年前就已定下来的，在这20年里，我们做了充分的准备工作，包括品牌名称由“丰登牌”改成“匹克”，构建国际化的管理体系。　　2011年上半年，匹克的海外销售额同比增长20.2%，占到匹克总销售收入的10.3%，这个成绩与国内同行相比，是处于绝对优势的。　　再说“失”，由于匹克此前的精力主要在篮球，而全球篮球中心是在美国，因此我们把注意力用在NBA上，延缓了国内的品牌发展速度。但这种所谓的 “失”反过来又是一种“得”。正是我们在美国就“匹克”品牌的注册，通过上诉、被驳回、再上诉等不懈努力，匹克才进入了NBA殿堂，并成为全球篮球装备的核心品牌之一。　　回头看一下本土体育品牌，虽然墙内香，却墙外不香。李宁换标为什么？就是为了在美国注册后进行国际化，但反而在国内前途未卜。相比之下，我们第一步是做到墙外香，和本土品牌形成错位的战略。现在看来，我们裹挟NBA元素进取美国以外的市场，反而体现出一种战略价值。　　匹克未来到底能在美国市场上赚到多少钱，这不重要。因为匹克的目标是通过美国市场带动全球，效益不是在美国市场能有多少回报，而是要产生辐射效应。换句话说，如果没有在美国市场的投资，中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证；而如果没有在NBA的品牌布局，匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此打入人心。　　谋求资本市场态度　　《经理人》：匹克不仅品牌国际化，而且要资本国际化，因此匹克最终将上市放在香港，但2009年上市当日即跌破发行价。另外，今年中期财报显示，营业额和毛利润分别较去年同期上升，但此后匹克股价还是持续下跌，市值蒸发逾23亿港元。为什么匹克不受香港资本市场热捧？下一步应该怎么办？　　许景南：我们的确可以选择在本土上市，可能我们的股票会比香港表现更好，但是我们的战略是品牌国际化，因此资本国际化就一定是我们必然的选择。　　我们遇到最大问题就是，篮球在香港不是群众性项目，投资者对篮球缺乏了解，因此他们对于匹克的专业篮球战略还有待认知。资本市场的冷遇与我们的业绩正好相反。我们的中期财报显示，上半年毛利达到9亿元人民币，与去年同期相比增长32.0%，而且上半年还有1.3亿元的现金进账，目前匹克手里的现金达到26亿元。我们的发展是良性的。　　投资我们的红杉资本、联想投资、建银国际三家PE，目前没有计划退出，仍然看好我们的成长性。因此，我们仍然期待资本市场的态度转变。　　今年我们给市场的利好消息是，要建立多个研发基地和生产基地，包括北京2000万元的研发基地，将按计划投资约人民币8000万元的福建和江西的两个生产基地，以及山东菏泽生产基地的10亿元建设规划。我相信，随着这些工厂的建成投产，将提升我们在细分市场的实力，投资市场将开始关注匹克的作为。　　《经理人》：匹克上市后，首先是将1308.5万股股票授予400多名员工，这种把员工变成股东的方式，一改匹克的家族企业形象。那么匹克内部如何处理家族企业与现代化企业管理之间的矛盾？　　许景南：首先，目前的股权激励只涉及到基层主管以上，不可能全员推动，公司希望激励这些骨干能更好地为企业发展贡献智慧。　　上市后，我们的管理定位是“资本家族化、管理市场化”。除家族成员持有股权外，在管理上放开。我现在正在思考的问题是，企业的管理目标、企业规模与每个发展阶段如何匹配、企业的绩效体系怎么与组织结构与企业发展相匹配？也就是说，什么样的团队结构才算最适合企业的结构？　　过去匹克的内部模式是山头式的，A部门的员工到B部门办事情，得先找到B的主管，沟通成本太高。现在我们正在倡导建立一些项目小组，这些小组能够使得“各自为政”、“相互割裂”的部门直接联系起来。

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