一、绩效管理的“3+1对话模式”

    绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程，对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么，如何沟通才是有效的沟通？作为企业，如何把沟通融入到绩效管理的各个环节，通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通，不断磨合，不断成长？为了便于理解和传播，本书把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”，实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中，在每个环节都强调沟通。

    绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，改进迹象并不明显。

    1、核心问题在哪里

    人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。

    熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。

    据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

    所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。

    由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。

    有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。

    这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态，经理们在面对绩效考核的时候比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，他们经常在心中祈祷：“最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。”

    这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题，也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心表现。

    2、问题的解决之道——持续进行对话

    绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。

    从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。

    实际上，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。

    许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始，人力资源部将设计好考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的，基本上管理者都不和员工见面，所以，绩效沟通根本无从谈起。

    由于模式或体制的原因，这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”，比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水一样，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。

    之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理体系注定要归于失败。

    要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导帮助员工成长，愿意和员工沟通绩效问题，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为他们自己绩效的主人。

    为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉！

    3、绩效对话过程：“3+1”对话模式

    依据绩效管理的思想和流程，我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。

    所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程，在对话之外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效记录。

    这其实也是绩效管理流程的核心组成部分，从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系，这四个方面缺一不可。

    第一步，对话绩效目标

    实践表明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。

    只有明确了绩效目标，经理才更清楚怎么有效管理员工，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。

    从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是“挖山人”，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

    公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。

    那么，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是！

    就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

    从人力资源管理的角度出发，岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发，紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。

    经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。关于岗位说明书的撰写，将在第三部分详细介绍。

    具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化，是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的，每个岗位的业绩合同都是不一样的，那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。

    一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容，一是组织目标如何和员工工作相关联，二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多，5-8项指标即可，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标，就是大家所熟悉的KPI.

    KPI应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。

    特别要注意的是，每一项指标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在业绩合同里，因为那只能给经理理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

    还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。

    每个部门都是一个独立的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。

    绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学，符合一级考核一级的原则，不要搞成集体考核，搞成跨部门考核，程序设计得越复杂，绩效管理体系的有效性就越差。

    第二步，对话绩效辅导

    绩效指标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作，形成针对性的工作计划。

    关于绩效辅导的内涵，前面已经做过阐述，这里不再详述，下面做几点提示：

    业绩辅导过程中，经理需要做的工作：

    1. 了解员工的工作进展情况；

    2. 了解员工所遇到的障碍；

    3. 帮助员工清除工作上的障碍；

    4. 提供员工所需要的培训；

    5. 提供必要的工作思路、工具、方法；

    6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。

    做绩效辅导时，经理应做到：

    1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

    2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

    3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；

    4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

    5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

    第三步，绩效考核对话

    在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上，一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结，许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。

    绩效考核会议的意义和作用：

    1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈；

    2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

    3. 是一个研究如何能提高绩效的机会；

    4. 是一个认可优点和成功的场合；

    5. 是下一次的绩效计划工作的基础；

    6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；

    绩效考核应把握以下几个原则：

    1.一致性

    在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；

    2.客观性

    考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；

    3.充分性

    考核应基于员工的整体表现，从整体绩效表现上进行考核；

    4.公平性

    考核要确保标准的公平性；

    5.公开性

    员工有权知道自己详细的考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；

    绩效考核的主要依据是员工的业绩合同，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核，避免出现所考核的内容是不是当初确定的现象，明明当初定了考核指标，在考核的时候却拿另外一些工作说事，这样的做法会打击员工参与的积极性，把员工推向对立面。

    在绩效管理体系下的绩效考核的特点在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

    做到了这一步，经理就可以名正言顺、公开坦承地与员工沟通最终的考核结果。这时，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。

    在前面工作的基础上，员工的绩效考核已不需要经理花费很大的心思，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在绩效目标制定、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素共同决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，经理只须作为一个“公证员”来保证其公平与公正即可。

    绩效考核打分的完成不代表绩效管理过程的结束，之后管理者还应与员工进行正式的绩效面谈，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被认识和改进。

    4、对话之外：用绩效记录控制对话过程

    最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？

    最好的办法就是做绩效记录，形成员工绩效表现的档案记录，也就是前面所讲“+1”的部分。

    绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”，即在进行绩效考核的时候，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。

    正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效表现的档案记录，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

    记录绩效的方法——关键事件法

    关键事件的特性：

    特别突出（如进度特别快、质量非常好、发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事件平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。

    为了促进绩效考核工作，及时记录和保存员工的关键事件作为绩效考核的重要依据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，强化绩效考核对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。

    关键事件的应用：

    关键事件只是经理对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件。

    记录关键事件的STAR原则：

    Ｓ——情境：这件事情发生时的情境是怎么样的？

    Ｔ——任务：他为什么要做这件事？

    Ａ——行动：他当时采取什么行动？

    Ｒ——结果：他采取这个行动获得了什么结果？

    需要注意，关键事件发生时，经理应第一时间进行记录，并与员工进行沟通，尤其是当消极的关键事件发生时，经理要请员工签字确认，避免事后大家发生不必要的争吵。

    坚持做绩效记录，经理就可以掌握绩效周期内员工全部绩效表现的信息和数据，有效掌控员工实现绩效目标的过程，做到“手中有据，心中有数”。在这个基础上，绩效考核将变得更加公平和公正。

    二、绩效管理，让员工都得“A”

    如果到考核的时候员工才知道自己的考核项目是哪一些，如果到发工资的时候，员工才知道自己得了多少分，员工会欣然接受考核结果吗？显然不会。

    很多企业都是临近绩效考核时才开始定目标、定标准，甚至直到考核结束，员工都无从知道自己被考核了哪些内容，结果是如何应用的。整个企业忙忙碌碌一个月，最终只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很认真地填写自己都不知所为何来的表格，浪费时间，浪费精力。这就违背了“绩效管理是经理和员工之间对话”的绩效精神。

    企业应该在一开始就让员工清晰工作方向和衡量标准，建立评价尺度，就像肯。布兰查德的教学案例一样。

    绩效管理的目的帮助员工和组织一起成长，为了达到这个目标，经理该怎么做才能确保实现这个目标而不发生偏离？

    肯-布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把期末考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，让每个人在期末考试的时候都有机会得到“A”的成绩。

    绩效考核也是一样，在每个绩效周期开始，经理都要与员工沟通将要考核的指标以及各个指标的评分标准，把经理可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工在完成指标的过程中可能会遇到的困难，使员工对绩效管理的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，更加有针对性地开展工作，在绩效考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个经理的职责所在！

    美国著名管理学家、畅销书作家肯-布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

    他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：”我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。“

    “我的教学事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分：

    1、制定目标后，进行作业计划；

    2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；

    3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。“

    肯。布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

    在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理们所扮演的角色不仅仅是只要结果不问过程，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工与组织一起成长的助推者。

    同时，布兰查德先生也为经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、绩效辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴，是对前面“3+1对话模式”最好的诠释。

    目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。肯。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：“绩效管理，让员工都得‘A’”。

    让员工都得“A”应该成为每个致力于帮助员工提升绩效的经理的职业目标，这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，组织的绩效目标只能是一句空话，华而不实。

    所以，为了实现组织的大目标，就必须让员工动起来，让他们参与进来。在组织大目标的基础上，确定每个人的绩效目标，既而通过经理和员工共同的努力，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

    绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。

    需要解释的是，“A”并不是最终目标，当笔者把这个观点与读者进行分享的时候，有读者反馈说，“所谓得‘A’纯粹是瞎说，怎么可能都得‘A’呢，那不把企业搞成理想国了？”实际上，让员工都得“A”只是个形象的说法，最终的目标让管理者严格按照规范的流程操作绩效管理，实现让员工和组织一起成长的目标，这才是绩效管理所追求的本质。

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