时候你身处高层但是仍然一无所知。最近我在读鲍勃-纳代利（Bob Nardelli）的评论时突然产生了这一想法。鲍勃-纳代利为克莱斯勒（Chrysler）在被投资公司瑟伯勒斯（Cerberus）短暂持有时的 CEO.当克莱斯勒破产并获得政府援助时，瑟伯勒斯被迫放弃其对克莱斯勒的持有权，将克莱斯勒转交给菲亚特（Fiat），这使克莱斯勒很快获得巨大成功。　　但纳代利对《底特律新闻》称瑟伯勒斯因此值得称颂。“如果政府把给菲亚特的这笔交易给瑟伯勒斯，我们也会做得井井有条”。 纳代利的评论与别人如何看待其任期有出入。HIS Automotive的瑞贝卡。林兰德（Rebecca Linland）表示：　　“这就如同一位养父或者养母把孩子养到5岁，当孩子长大后成为美国总统或者一位奥林匹克运动员时，其养父或养母接受了荣誉。我认为克莱斯勒的很多人都不会同意纳代利对瑟伯勒斯的评价”。　　未能认识到你实际达到了什么结果而不是你想你能达到什么结果是自我认识的根本。但这对于那些饱受克服夸大他们自身贡献之苦的高管们来说很难。　　一个成功人士要想认识到自己的缺点需要坚强的性格。这样的自我认知时刻通常包括要有努力看清公认的榜样的意愿，或者经常倾听亲密的朋友或配偶的意见。如果你可以接受这样的时刻，那么自我提升的大门就打开了。　　但如果想让大门一直敞开，领导需要做三件事情：　　1、搞清楚利害攸关。搞清楚缺陷是一件事，而要认清其重要性就是另一回事了。以沟通不佳为例，领导们需要知道改善他们的沟通技巧不仅仅是给自己镀金，也是为他人确定行动方向的重要方法。沟通欠佳者不能领导别人。　　2、改变你的做事方法。通常，自我提高的过程包括停止一项行为有利于把其他事情做好。例如，一个有微管理倾向的管理者必须学会不要总是监督他的直接汇报者。他必须学会摆脱这种欲望，支持他的下属自己独立解决问题。反过来，他需要把精力集中在监督更有战略意义的事情上。对此的解释很简单，但需要真正地去付诸实践。　　3、邀请大家做出反馈，多多益善，即使是很难堪的反馈也是如此。巩固发展过程的一个选择就是持续反馈。由马歇尔-戈德史密斯（Marshall Goldsmith）提出的一种反馈类型叫做“前馈”。这种做法就是事先找一个或两个人让他们对你的某一特定行为进行观察并对你的过程或者缺少的过程发表意见。　　例如，一位高管可能会告诉他的员工，他正努力变得开明。同事会观察高管如何不间断地倾听他人意见，如何让别人说出他们自己的观点，如何改变开会总要第一个发言的频率。把这些观察结果分程传递给高管，帮助他或她提高，让他或她变得更开明。　　自我认识需要自律，需要力量去正视我们的缺陷和努力做一些事情去改正的决心。这需要一辈子的实践才能实现。

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