前言：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；与此同时，其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　比亚迪的掌门人王传福一直笃定新能源行业，知情者透露，其曾在2008年召开高层会议时将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED和光伏发电等。他希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　当年9月，在他的力推下，比亚迪建成了2座电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资高达20亿元人民币。然而坏消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。知情者称：“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”若政策转向，前功尽弃。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　另一项惊人举措是进入太阳能领域。在王传福的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是恰好赶上“光伏寒冬”。对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　代工业务亦运转不佳。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增长了3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%.其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了其业绩。情况更为严峻的是王传福最为倚重的现金奶牛——传统汽车业务几乎遭到腰斩。2011年上半年比亚迪整车销售22万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9%.2011年8月，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职，高层人事动荡，经销商退网，裁员纠纷接踵而来。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在传统车大肆攻城略地之后，王传福并未高歌猛进，而是出人意料地停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误地以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远……
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　著名企管专家谭小芳老师）表示，从以上案例可知，国内企业，尤其是多数民营企业对此却很麻木，听之任之，随波逐流，没有清晰的制定公司中长远的战略规划，看看中国的摩托车行业、服装行业便是典型的例子，除了靠比拼价格这一低层次战术手段竞争以外，别无它法？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　著名企管专家谭小芳老师（预定战略管理培训，请联系13938256450）表示，反观美国，87%的中小企业导入了发展战略规划，日本这一比例是92%，中国最多不超过20%，这就是差距，这就是中国企业与世界发达国家企业的差距，更是我们要像芙蓉姐姐学习借鉴的地方。一个估计没有学过营销理论，更不会知道MBA为何物的女孩子的战略思想，确确实实让我们知道自己的差距，不是产品、不是价格、不是技术、更不是什么资本，而是战略思想和观念差距。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在中国，“战略”一词历史悠远，“战”只战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。既然战略是关乎组织成败的关键所在，那从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。很多组织战略都会存在一种问题，制定了完美的计划，也在认真的贯彻，却始终无法达到预期的管理目的。原因是什么？战略管理不到位。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略管理专家谭小芳老师认为，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里，强调“百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也”，体现一种对待企业发展的哲学心态；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　不少中国企业家一提“战略”二字就觉得浪费时间，就觉得这是企管界、学者编的“骗人的玩意儿”。对于此类误解，果真“战略是务虚的”“骗人的玩意儿”吗？其实，在企业，尤其在营销领域，没有比战略更务实的行为了。如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不可能形成核心竞争力，更不可能健康的发展下去。战略的务实至少体现在以下五个方面：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　没有战略，就不会有清晰的目标。
　　没有战略，就不会有真正的优势。
　　没有战略，就不会有高效的执行。
　　没有战略，就不会有正确的创新。
　　没有战略，就不会有可持续发展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　目前，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　大家知道在学EMBA还是学MBA，非常突出战略。在战略当中加上思维主见，思维主见就是你对整个大势的判断。纵观历史你会发现——古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个——他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大？会不会成为一个连锁反应？那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　很多人提到战略管理的时候，也许会感觉到战略管理是一个虚的东西，让人摸不到边际。但是通过笔者的战略管理实践，认为战略管理是务实的，企业在进行战略管理的时候要本着可操作性的原则。是务实还是务虚关键要看管理者本人是什么态度，想以战略管理提高自己企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，那么就以一种务实的态度来进行企业的战略管理，那么战略管理也就不再神秘。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。在“执行”与“细节”之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战略。美国人马克。麦克内利挖掘我国《孙子兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，非常有名，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒入：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”今天，把美国学者的这句话奉送给中国企业家们，我想是非常及时也是非常必要的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　著名企管专家谭小芳老师表示，未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧！在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对”（应对之法）。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预测）”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　我了解到，世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销（战略）顾问。我们可以统计一下：国内的很多中小民营企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，也不会聘请外脑——基本上，生产，策划，营销——老板是三位一体。“战略太高深了”，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。谭老师则认为，战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认——中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的充要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。比如，中国有句古话叫“事不过三”，言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候，你就应该注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的喜悦冲昏了头脑，应该有居安思危的意识。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　谭小芳老师了解到，李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点：经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出：企业在经营顺利的时候，如果已持续扩张三年，就要对加大投入保持警惕。他说，如果连续出现三年的好光景，很多人会认为这是一种良性循环，以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去，于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长，摊子铺得过大，给后续经营埋下危险的种子。因此，他经常告诫身边的人，做生意，如果大前年赚钱了，前年赚钱了，去年也赚钱了，假如今年还能继续赚钱，那就再好不过了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢？所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。这就如“尺蠖虫”，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好？当然是生存比较好。这样“一弓一屈”，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　围棋大师吴清源在自传《中的精神》一书中谈到围棋未来的趋势时说，21世纪的围棋要超越传统的序盘、中盘和官子的阶段性思考模式，而应从棋盘的整体去考虑。应该说，大思维源于大视野，这个思维即不是红海思维，也不是蓝海思维，而是战略管理。可口可乐的CEO郭思达也曾向他的同事提出这么一个问题，全世界42亿人每人每天喝多少水，同事的回答时62盎司。他又问，每人每天喝多少可乐，回答是2盎司。郭思达于是提出一个全新的概念，就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是咖啡、牛奶和水。思维方式变了，市场就变大了。可以说，郭思达是站在盒子外思考的CEO.
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化发展战略；1998年的国际化发展战略；2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可以说，战略管理管理——在学生的眼里，是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得。德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　看起来很简单的道理，但是现实中，我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情，就像德鲁克说的，企业除了营销和创新，其他的都是成本，实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情，我在调研过程中发现很多企业确实是在干着只增加成本，而不赚钱的大事！重生产轻营销，几乎是所有生产加工型企业的惯性思维，他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神，却没有用心去了解市场的需求变化，虽然质量是免费的，但是只有客户需要的质量才是免费的！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，谭老师认为，主要表现为如下：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁；2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；6、企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　比如，客户如果需要一次性筷子，你却非要向他推销耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、费力不讨好的事情，如果政府和民众觉得一次性筷子不环保，你要做得只是将其换成淀粉原料；过去酒水行业曾经流行过买场的垄断营销模式，也有人美其名曰是盘中盘模式，但是，很多白酒企业花了20万买断了一个大酒店的专供权，却只派出一个、两个促销员；在广告投放上，犯这种低级错误的就更多了，有的花了300万请了个著名影星作为形象代言人，而没有预留更多的钱去做广告宣传，只是在包装上用了一下明星脸；有的企业为了打造品牌准备投放一千万的户外广告，却只花了3万元请个业余设计师做画面设计。这也就那怪，很多曾经红极一时的大企业被广告烧死了，没有效果，肯定是投放广告越多，成本越高，亏损越大，甚至，很多广告还起了反效果。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。笔者认为，纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略管理，即以资源为本的战略管理、以竞争为本的战略管理和以顾客为本的战略管理。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　总之，多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”（例如：连续三年业绩翻番）往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得空，从而看得远——我们只有忽视眼前的浮云，穿透过去，目空这一切，彻悟“神马都是浮云”——才能看到本质，这也就是战略布局。谭小芳老师强调：只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展！

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