我们要强调的是员工做的事情与应该做的事情之间的比较，而不是部门与部门、个人与个人之间的比较。否则，评价得越多，人际关系越复杂；考核会沦为关系导向、人事导向，而非业绩导向。

　　鲁柏祥：到了年底，又有很多老板开始为发年终奖头疼了。有个好朋友告诉我：“发年终奖真不是人干的，我们公司去年多发了2000多万元的奖金，但好像大家都不满意。”

　　有一家企业，老板对某位干部很满意，给了10万元年终奖；因为整体效益不错，又多给了一笔额外的奖励，这名干部也很满意。不过，第二年年底时，老板就没有发那笔额外奖励。这名干部当场生气了，马上提出辞职，他说：“去年拿到这么多，今年怎么变少了？”因为他对第二年的收入有了更高的期望，把额外的奖励当作了理所当然。

　　老板为什么“花钱不讨好”

　　《浙商》：为什么会有这么多“花钱不讨好”的事情呢？

　　鲁柏祥：问题的症结在于企业没有做好绩效管理，也没有做好有效的绩效考核，这样必然会影响员工的积极性。绩效考核的有效应用，可起到四两拨千斤的作用。其实，很多时候并非只要大家多拿了，就没意见了。组织中，公正、公平有时往往比多少更加重要。如果没有客观、公正的绩效考核，管理的有效性就会大打折扣。

　　有效的绩效管理当从绩效计划开始，到任务分配落实，根据员工的实际工作业绩对其工作结果进行评价。但是，很多企业相关负责人只看结果，只强调绩效考核，这是一种“事前不清楚、事后乱点谱”的简单结果导向的做法。

　　实际上，管理的本质是强调过程的。一些员工忙碌了一年，平时哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承担什么责任，全然不知。平时公司只说“做好了会奖励你的，多劳多得，不会让你吃亏的。”虽然每个人都好好干了，但大家对结果的预期各不相同。到头来，老板总觉得已经给了员工很多，但员工总是不满意。其实，管理的原则往往是“先小人、后君子”而不是相反。

　　《浙商》：老板与员工都应当有个恰当的心理预期，基于对市场行情与自身实际情况的预期。

　　鲁柏祥：很多企业把绩效考核与对员工个人评价混在一起，这也是不对的。考核要把对人的评价与对事的考核分开：绩效考核就是对事的评价，只管事的结果，必须做到“对事不对人”；但现在很多企业把绩效考核分为3大块：业绩、能力与态度。其实，这是对人的评价。人才怎么用，从这3个方面考察是有道理的。但绩效考核不是对人的评价，因为对人的评价主观成分太多，这样公正性就会出问题。顾名思义，绩效考核就应该从“绩（结果）、效（效果）”两个方面入手。

　　只要采取主观评价打分的做法，即绩效考核的方法不合理，做得好与做得差的评价就会差不多。这就会挫伤优秀者的积极性，让一些人浑水摸鱼，把精力放在人际关系的处理上，而非把事情做好。这样，就背离了绩效考核的初衷。

　　谁来做绩效考核

　　《浙商》：企业中该由谁来做绩效考核呢？

　　鲁柏祥：不少企业往往采用“多对一”的办法，看起来人人都有发言权，人人都在承担考核责任，实际上谁都不承担责任。老板也会把责任推掉说：“我也没办法，这是大家评的。”这是一种趋向于平均的做法，虽然有很多标准，但实际上并没有按照这一套，他们往往凭感觉说：我认为他就是这样的。

　　“多对一”的办法，导致最了解情况的业务直接相关人员没有发言权，或只是其中的一票。实际上这种办法是不公平的，极易打击员工的积极性。这种办法到最后还是演变成平均主义，这样团队活力何来？老板此时也只能当“冤大头”，出了再多的钱，也没人说你好。有效的绩效考核就是让事实说话，力避主观人为。

　　《浙商》：“多对一”的评判很常见，那您认为应该怎么做呢？

　　鲁柏祥：我认为考核应该是“一对多”，而非“多对一”。绩效管理应该由各部门先拿出方案，再由人力资源部门组织、协调与统筹。我们要让这个领域的专家来考核，让内行说了算，而不是外行说了算。企业要让各相关部门把责任担起来，以避免滥竽充数。比如，每个部门的费用究竟如何，应由财务部做出独立评价，生产过程中的产品质量应由品控部门独立评价。这样一来，原先，作为决策机构的会议就转换为议事机构，对“一对多”考核结果的合理性进行讨论，对“一对多”的结果进行客观性、公正性的审核与监督。大家听取意见，评判考核是否客观公正，如有不客观的地方就责成整改。

　　此外，绩效考核应保证透明，测评方案要事前公开，否则人家会不服。任何一名员工好在哪里、差在哪里都要公开，不能暗箱操作搞得不明不白。事前明确规则而不是事后再进行补救，这样才能保证绩效考核与评价的公正性。

　　怎么做绩效考核

　　《浙商》：绩效考核应当怎么抓？

　　鲁柏祥：绩效评价要依据目标、任务、结果与标准，考核不是为了完成任务，而是为了达成目标；结果是对量的考核，而标准是对质的考核。我们要强调的是员工做的结果与应该达到的要求之间的比较，而不是部门与部门、个人与个人之间的比较。否则，评价得越多，人际关系就会越复杂，待人处事圆滑者往往就占有优势。这种做法，会使得考核沦为关系导向、人事导向，而非业绩导向。

　　根据管理学的“SMART原则”，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公正与公平，没有目标是无法考核员工的。然而，很多企业组织目标不明确，只能是拍脑袋打分，而没有以事实为依据。

　　此外，企业还要有绩效考核方案，要有抓绩效考核的组织与相应的制度。正如要运输一堆货物，如果怎么运知道了，但汽车没有；汽车虽有了，但怎么开还不知道，这样都是无的放矢。只有有了系统的考核方案，考核才能变成一种持续的行动。

　　《浙商》：对职工与干部的绩效考核有什么区别？

　　鲁柏祥：很多企业的考核只是在做个人的绩效考核与评价，这样的考核落在每个个人身上，其实没有与实际工作结合，并且对干部的考核与对职工的考核混在一起。其实，企业考核要分为组织考核与个人考核。首先是组织考核，在此基础上进行员工个人的绩效考核。职工按照个人评价就可以，但要把部门绩效当成对干部绩效评价的主体与依据。

　　职工考核只强调作业结果考核即可，而对管理者一定要强调结果考核与过程考核相结合。结果考核要以管理者所属组织（团队）的总绩效为主要方面，管理者本身工作结果为次要方面；对管理者的管理考核，建议从是否有效推进执行及如何推进执行（管理过程性）两个方面入手。

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