而即便抛开外部投资人(即所有者)的权力制衡因素，全员绩效考核体系设置这种学界称之为“管理会计”问题上的权力，仍然令人吃惊地偏小。其中，只有22%的受访者表示在全面预算管理上有决定权，高达62%的受访者只有建议权，甚至还有10%的受访者表示在这一问题上“没什么权力”。同时，只有23%的受访者表示在全员绩效管理体系建设上扮演主导者的角色，超过一半的受访者更多地扮演着参与者的角色。套用体育比赛的语言，中国CFO们在这种状态下显然无法很好地“控制比赛”，而只能“被比赛控制”。

　　我们认为，上述情形的出现，固然与中国CFO地位不明朗有一定关系，但更主要的原因是，传统的预算管理和全员绩效考核体系的诸多缺陷投射在公司权力分配上诱发了这一结果。

　　通常来说，财务部门的一个主要功能在于为公司计划制订、决策选择和资源分配提供支持。计划制订过程应能保证目标业绩既是可行的，又与公司的价值最大化目标相一致。在大多数公司，目标业绩的确定与预算相联系，预算又与奖金相关。在这一前提下，预算的过程往往演变为经理层为了降低目标业绩与企业不断谈判，以争取得到业绩奖金。此时，原本地位就不稳固的中国CFO在老板——业务部门——财务部门之间艰难地讨价还价的过程中，甚至有可能沦为最低级的技术官僚——即为争论的双方提供历史数据、预算表格模板等等，至于业绩指标的制定，由于涉及太多业务领域的不确定性，加之中国CFO们囿于知识结构和经验所限，往往不敢妄下判断，由此也让出了相当一部分决策权。

　　哈佛商业学院教授迈克尔·詹信(MichaelJensen)，在2001年发表在《哈佛商业评论》中的《公司预算制度已支离破碎——让我们来修修》一文犀利地指出：“传统的预算过程浪费时间，歪曲决策，并且把诚实的管理者转变成诡计多端的人……谈判游戏的代价,扭曲的信息和误导的决策侵蚀着企业的价值。例如，仅仅为了达到能获得奖金的业绩水平而大幅提高价格，这种行为会使企业销售额减少，市场份额缩小，从而会损害企业的长期竞争地位。”

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