“天冷时，有些人就放弃做那些本来应该做的事。其实这正是考验一个人毅力的时候。”远东控股集团董事局主席蒋锡培，自认一直在电缆行业中如履薄冰。　　经过前20多年市场激荡，蒋锡培应该可以骄傲一下：如今远东已发展成为拥有115亿多资产，年销售超百亿的电线电缆大型民营股份制企业集团。但形势变化速度是如此之快，电缆行业还是遇到了新一轮的危机。　　这轮危机来自上游的铜业困局。　　电缆产业链上游依次是铜矿采集、成品粗铜冶炼。中国铜原料稀缺，对于铜矿进口具有很强的依赖性，因此使得铜冶炼企业嗅到了商机，这类企业遍地开花。结果是：一方面国际铜矿价格一路走高，从年初7100美元飙升至9500美元以上；另一方面是肆意膨胀的国内铜冶炼企业，通过低价恶性竞争，导致成品粗铜价格一路下跌，目前成品粗铜交易价格已低于进口铜矿价格。这种价格倒挂，令多数铜冶炼企业在生产即亏损，不得不限量生产或者干脆停产。　　危机的最后接棒者，正是下游的电缆行业，因为电缆行业的主材料正是成品粗铜。　　接受《经理人》采访时，蒋锡培表示： “做为行业龙头，远东有义务、有责任来改变电缆行业面临目前的局面。”那么，蒋锡培又将如何为中小电缆企业指明出路？如何帮扶他们共同应对产业危机？　　抱团与整合并行　　《经理人》：电缆行业产能过剩，企业的分散度高，在这种情况下，企业如何获取市场？远东未来将如何对产业进行整合？　　蒋锡培：除了上游问题以外，电缆行业应该更关注于自身问题的解决。为了能在招标中顺利胜出，不少电缆企业花巨资建了一种叫“立塔”的面子工程，这是一种生产超高压电缆必备的生产设备，投资兴建一个立塔，一般需要4000多万元的资金，在电缆行业，能生产超高压电缆的企业都被看作是有实力、有技术能力的企业。但实际上，这些“立塔”却大量闲置。　　由于行业分散度过高，产能过剩已经让这个行业到了崩溃的边缘。但我们却看到，各地跑马圈地上铜产业项目的热情丝毫没有减少，面对动辄产值过百亿、千亿的大项目，各地趋之若鹜，并不考虑整个这个产业链已经不堪重负。事实上，铜产业的产能过剩并不是最近几年才出现的问题，早在2005年已经是恶性竞争了，可时隔数年，为什么一些地区还在热衷上马新的项目呢？穷则思变。　　作为下游的电缆企业已经出现了全行业60%的不合格率，这是一些企业的求生之路，可也是整个行业危机的开端。当劣币驱逐良币，受害的一定是整个社会。只有鼓励收购、兼并重组，把过剩的产能企业整合起来，才能拯救这个行业。电缆行业需要6000家吗？最多600家就够了。　　《经理人》：远东最近投资设立的“中国电缆材料交易所”、“电缆买卖宝”，是否预示企业从制造向服务商转型？　　蒋锡培： 电缆是国民经济的血脉或者神经，现在我们面临非常困惑的现状，过去30年，尽管得到了发展，但是存在着巨大风险，仍然让业内无比担忧。像远东这样的企业，至少今年要做个一百几十亿的销售，但少说也要有几十亿的流动资金。我们通过去年的融资解决了这个问题，但大部分电缆企业未必能度过难关。　　企业抱团取暖非常重要，特别是民营企业之间，千万不要你踩我、我踩你。一家企业不把所有的市场都能拿走，整个行业互相促进互相帮助，争取共享竞争优势至关重要。我们这次推出“中国电缆材料交易所”、以及“电缆买卖宝”B2B，就是希望用公平的市场交易机制，改变原来粗放的低价竞争，保证行业各电缆企业的营收。当然，这两个服务模式也刚刚开始运作，远东希望与整个行业一起探索。　　拿业绩找银行授信　　《经理人》：今年以来，央行不断提高存款准备金率，收紧流动性，这对远东集团有什么影响？　　蒋锡培：宏观经济政策变化牵动每一个企业的神经。电缆行业中大部分企业都需要贷款，且贷款比例非常高。因此银根收紧对电缆企业的资金成本和发展非常有影响。另外，很多企业都国际化了，汇率的变化也会影响竞争。因此如何为企业营造一个好的外部环境，需要政府把握。不过，企业本身也要思考出路。　　远东目前的主业是电缆、医药和房地产。三大主业遇到的问题各不相同——　　电缆行业的问题是产业规划不善、恶性竞争及原材料主要依赖于进口等因素，日子日益难过，平均销售利润率目前已降到2%左右，因此很多中小企业如果没有拿到贷款，将会出现停产、甚至倒闭。　　医药行业受到宏观政策的影响则非常正面，因为全民医疗保障水平在提高，所以需求是刚性的，且每年增长20%，现在政府还引导兼并收购，使相关企业竞争优势能更明显。　　地产业的冲击不言而喻，但远东的地产业务刚刚做了5年，占远东所有产业的比重还不是很大，我们的战略是先立足于江苏，不铺太大的摊子，未来的10年的目标是年销售额过200亿元，相对来说，房地产宏观政策的变化还没能影响到我们。　　《经理人》：和国企和大型企业相比，大部分民营中小企业很难获得银行贷款，它们如何生存与发展？　　蒋锡培：民营中小企业需要资金、需要更多的资源是毫无疑问的，而且这样的情况也长期存在。对于一个国家来讲，从整体角度，所有的资源分配都是一个恒量标准：无论是大企业还是小企业，都要产生经济价值。　　另外，民营中小企业一方面依靠政策的关爱、支持之外，更重要还是立足于自身，至少在某个领域细分市场能够领先，拿着优秀的业绩和优质资产的优势去获得银行授信。　　要做百年企业　　《经理人》：远东历史上，经历过5次企业性质的改变。这是出于生存考虑，还是因各种历史原因不得不做出的选择？　　蒋锡培：每个企业发展都有它不同的路径，在不同的环境条件下会选择不同的方式。　　远东80%的产品都是为国家基础建设服务，特别是电力系统。在以往的20年当中，企业性质转变有四次也好，五次也好，从制度层面的改革是不得以而为之。按道理来说，这样重大的事情，哪能不断地变来变去？　　就第一次从私有企业转向集体所有制来说，如果我们当时还是私有企业，我们可能贷不到一分钱款，而且每年要多交几百万元税金。那时候体制不同，税率是不一样的，政策也是不一样的，因此我必须要赢得企业发展必备的条件支持。　　另外，我创办了企业后，有那么多人跟随着我，我就是要对他们负责，我们不希望企业最终倒掉，因此我需要根据不同的历史条件、不同的竞争环境、不同的突围需要，去变换企业属性。　　远东历史上的5次企业转制　　在创业过程中，我也亲眼目睹了很多企业变了以后就变不下去了，甚至变出大问题，但远东是幸运的，多次改变并没有死掉。　　其实，企业死与不死，是一个相对的问题，如果以500年历史的角度，试问有多少家企业能存活？企业不变要死，变了也要死，问题是你什么时候死，500年以后死就了不得了。我希望远东能挺过100年，即使500年以后死了，也已记入史册了。　　《经理人》：经过对三普药业重组后，远东实现了第五次改制，形成了“产业+资本”的融合。但从公告看，增发的7200万股，是投资于风电、核电和太阳能、电缆等项目上，这是否意味着三普药业不再是药业公司，远东借壳融资也将扩大到多产业？　　蒋锡培：其实企业家最重要的几点，一个要有眼光，第二要有胆量，第三要不停止脚步，第四要有相应的能力，另外就是非常真诚的性格。　　关于三普药业，我们控股后，把赢利的电缆业务置入其中，改变了三普药业的业绩水平，但电缆业务的投入与资金要求非常大，我们增发股票，以保障电缆业务和对其他新兴投入产业的业务发展。当然，三普药业本身也得到了稳定，最近开发了新的治疗肿瘤药物。　　谈到多元化，我不否认风险存在，但关键是你有什么样的资源，你有什么样的能力，你利用这些资源把握方向的时候一定要符合实际，任何时候都要有一个度。当然，这些前提一定是在对风险和能力的绝对评估基础上，否则就置企业于巨大的风险之中。　　除了电缆、药业、房地产以外，我们对其他项目只做谨慎投资，未来相当长的阶段中，我们不会再开辟新的主业。

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