在日常管理当中，管理者把注意力过多的集中于实现工作目标的过程，及完成的结果上，即主要关心“做事”。员工对工作目标的认知程度，对实现工作目标要采取的方法是否清楚，员工还有哪些能力上的短板需要提高，作为上级关心的还远远不够。　　一个管理者，必须清楚自信地表达团队的目标，并且确信团队中的每一个人都能知道这个目标，理解这个目标，理解你的实施计划和要求，要做到这些，必须靠管理者不断地教育培训。　　优秀的领导者都是杰出的教育家。毛泽东用笔杆子打败了蒋介石，思想战胜了校长，两者都是教育家，不过毛主席是大教育家，校长只能算小教育家。　　优秀的企业都非常注重员工的教育培训。宝洁公司有“P&G学院”，麦当劳有“汉堡包大学”，华为有“魔鬼培训”等等。安利等成功的直销企业几乎就是“培训营销”。　　那么作为上级，如何做好下属的教育培训？　　培训无处不在　　培训的目的，是通过改变员工思想，来改进员工行为，从而提高工作效率，实现更好的业绩。提到培训，有人就觉得是培训部门的事情，　　就想到集中封闭式的统一培训。这种培训是必要的，但有其局限性，它解决的是一些共性的问题。而上级对下属的培训应该贯穿于整个工作之中，无处不在：一个会议、一次讨论，一份批复、甚至一次通话，可能都会影响员工的想法。　　早些年刚任省区经理，大多数给总部的报告、活动的申请如泥牛入海，或者一个电话回复过来：不批！常常让人一头雾水。现在对于区域经理的所有报告、申请，我都会给与充分的反馈意见，而且要确认本人已亲自接收到，因为这是绝佳的实战培训机会。好的地方要肯定，不符合公司政策的地方，考虑不周的方面，薄弱的环节，要明确指出来，改正后重新做过。经过一段时间，报告水平就会提高，思路更加清晰，业绩自然会增长。不反馈意见给下属，就等于放弃了培训的机会，下属也失去了学习成长的机会。　　培训下属，一举三得　　学习求进步，方法有两种，一靠自己摸索，苦学、苦修、苦想，象陈景润攻克歌德巴赫猜想。二是寻找良师益友，向老师、专家、成功人士学习。成功学大师哈维麦凯说，世界上所有的成功人士，都有一个共同的特点，就是他们每个人都有一个指导老师，一个教练，或者一个楷模。学开车、学电脑、学打球、学瑜伽，有老师指导进步神速，自学成才不容易，有时还会走火入魔。　　上司应该成为下属最直接的老师。中国古代拜师学艺的陋习，认为学会徒弟，饿死师父，其实毫无道理。任何一个重要的观念要听七次以上，而且要从不同的人身上听，听了以后再试着去教别人。有经验的老师都知道，自己以为很懂的一些观念，除非你能够用语言清楚的表达出来，教到别人都能懂得，在此之前，你对这个观念还没有一个真正完全的了解。教别人的同时，对自己是一个再思考、再学习的过程，所谓教学相长，水涨船高。自己要提高，就要多教别人。“得天下英才而育之，不亦乐乎！”　　从下属的角度来看，从上司身上得到指导，学到更多的知识、技能，自身的素质、能力得到提高，不断进步成长，不亦乐乎！　　从工作的角度来看，员工的技能提高了，对公司的目标更清楚了，团队的作战能力增强了，业绩超额完成了，不亦乐乎！　　了解下属，因人施教　　有这样三位区域经理：　　A君：精力充沛，激情四射，富有感染力，工作全情投入，长于客情关系，搞定经销商，真正的“职业杀手”。不足之处是习惯单兵作战，管理能力薄弱。　　针对他的特点，送其三句话：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。一个区域经理，业务能力要强，但不能仅是个人英雄，更要会管理，发挥团队的作用。因此平时和A君的沟通，着重在如何提高其管理的水平，如何利用公司的报表体系管理业务员队伍？怎样提高业务员的执行力？同时要求买一些管理书籍，上管理网站。　　B君：市场操作能力强。方法多，点子多，业绩好。不足之处是说话不太注意，喋喋不休，不分场合，引起经销商的反感。　　送其三句话：说少一点、说晚一点、说慢一点。沟通也是生产力。　　C君：德才兼备，各方面都不错。　　送其两句话：欲穷千里目，更上一层楼。有的优秀员工，想提拔他吧，总感觉在更高一级的职位上，好像还有一些欠缺。就是因为他　　看问题的高度还不够。要学会站在全国的高度，站在公司的角度去看问题，眼光长远了，心胸开阔了，世界就扩大了。　　讲解：我听-我忘　　中国的传统教育习惯于“填鸭式”，大多数企业的培训，也都在延续这种方式。效果不好时，台上滔滔不绝，台下昏昏欲睡，盼着早一点结束；效果好一些的，听课时气氛热烈、热血高涨，培训结束后涛声依旧。“今朝思量千百计，明朝依旧卖豆腐”。前面我们讲过，任何一个重要的观念要听七次以上，并且要教到别人都能懂得，在此之前，你对这个观念还没有一个真正完全的了解。一次培训，老师会讲到多少重要的观念？还没有真正理解之前，根本谈不上有效地执行。　　但语言是人们最主要的沟通方式，公司的重要策略如果执行不力，就需要像一个传教士一样，天天讲，月月讲，年年讲，（但不要像妈妈一样罗嗦。）曾宪章博士说当年在施乐公司，“当时公司为了达到一个美国质量体系最高境界的MalcolmAward（麦尔肯质量奖），我们的总裁每一个礼拜都要有一场所谓的专题演讲，对内的，不是对外的。他花了很多的心力把他的愿景透过他的沟通技巧，让所有的中高阶主管都能理解。”　　牛津管理评论提醒您，新官上任，这十把火得小心：　　1.缺乏自律：　　下属都是留意着上司的表现来行事，如果公司是要求早上准时上班的，作为小组领导人，你又在何时回到公司呢？若你也在电脑上安装了ICQ，同事也不会觉得用工作时间玩ICQ是不应该的。　　2.判断错误：　　有些管理人难以管理别人，是因为他们做决定时，往往是先有行动之后才思考、或是未有足够资料就下决定，甚至以感性先行。结果是很多决定要更改，同事被带领着团团转。　　处理方法很简单，就是当你以后每做一个决定前，先问三个问题：　　i.这做法对公司有利吗？　　ii.这做法对同事有利吗？　　iii.这做法对你作为管理人的未来发展有利吗？　　如果以上任何一条问题的答案no时，你都要重头再想。　　3.松紧难定：　　你不知道在管理上何时要「紧」，何时要「松」。管得太严，同事凡事要听你指挥，不敢自己发挥；管得太松时，同事又会因为缺乏指导而感到不受关注。所以你要在给予工作时，先与负责的同事商议建立共识，在适当时候给了解同事的进度，主动给予指引。　　4.做得太多：　　这是许多新任管理人常犯的错误——因为同事做得不够好，所以自己拿来做，正如中国人所说的「校长兼打钟」。好的管理人不是一个人可做十个人能做的事，而是能指挥十个人做好他们应做的事。所以你应花时间去教同事做好自己的工作，那是他们的职责。你的工作就是一个导师。　　5.管得太细：　　有些管理人自信找到一套「必杀」的方法，便硬要同事按他的一套去做。同事如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这是很大罪过。　　6.一套标准：　　美国NBA篮球教练在训练运动员时会说：I will not treat everybody the same， but I will treat everybody fair.（编者译：我不会同样对待每个人，但是我会公平对待每个人）这一策略绝对适用于管理员工，不要以同一方式管理所有员工。　　7.抱怨太多：　　升了做管理人，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为你的角色巳变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要投诉的话，就向有能力改变局面的人说。　　8.逃避做决定：　　管理人每天要面对人事问题、做决策，有些情况确是难题。如果想着「拖得就拖」，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。　　9.野心太大：　　有些管理人新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他「骑着」别人助自己上位。其实在你上位的同时，你也应考虑着与其他同事一同进步。　　10.自我膨胀　　升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气等……有人享受之馀，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀“犯众憎”，疏於改进，结果就是“行人止步”。

上一篇 : 叶檀：纸币泡沫推升金价             下一篇 : 巴氏灭菌机 巴氏杀菌机如何杀菌？巴士灭菌