一、以规模经济效益为中心。由于集团公司总部与子公司存在整体效益与单个效益的差异，故此，如何协调两者的关系是财务总监必须解决的问题之一。波导公司推行的财务总监负责制从制度上保证了财务工作在子(分)公司整体工作中的地位，从而弥补了国有企业厂长经理全权负责制下难以实现所有者和经营者效益与价值取向统一的不足，明确了子(分)公司的中心工作是以规模经济效益为中心。在不违背总公司政策的前提下，实现各子(分)公司的经济效益最大化，化解了局部影响全局的矛盾。由此决定了财务总监必须抓住一切工作的中心，就是以规模经济效益为中心。

　　二、树立“销售量是金牌，财务大纲是王牌”的信念。其一，财务总监作为子(分)公司最高财务负责人，对销量在企业生存和发展中的地位应该有清醒和明确的认识，必须认识到销量是销售企业的金牌，必须围绕扩大销量去开展工作。其二，财务总监必须明确波导公司推行的《营销管理财务大纲》是下设营销子(分)公司长远、持续发展的王牌。在具体决策行为和经营行为过程中，财务总监考虑的实质是两个层面，一个层面代表的是资产所有者，另一个层面代表的是经营者，这种双重性需要财务总监在素质上必须具备前瞻性和能动性。

　　三、严格履行三种职能。一是监督职能。监督职能既是保障财物安全的有效手段，也是财务总监的重要工作职责。财务总监一方面履行行政管理职责，另一方面履行例行监察审计职能，直接对总部董事会、总部财务管理中心、大区财务总监负责；集行政与监察审计职能于一身，克服了单纯依靠事后审计与日常工作的监控不到位的矛盾。二是反映职能。履行反映职能实际上是资产所有权者对财务总监的本质要求。由于子(分)公司财务活动涉及面广，为了满足计划、决策、管理、控制和分析的要求，一方面需要收集企业内部信息资料，另一方面还需收集外部信息资料。对内，财务总监应掌握现代信息企业所具备的信息资源优势，用好财务软件，及时传递账套，确保计算机管理信息系统的正常运作；同时加强对采购、销售、财会、成本控制、技术等环节的跟踪、调查和了解满足所有权者对信息质量的准确、及时、真实性要求。三是服务职能。财务总监在对市场的服务方面可以将权力进行有效地下放，让会计主管主动工作，独立领导财务人员发挥本职作用。由于市场的快速发展，经营环境、布局的不断变化，人员结构的不断优化，导致许多工作的衔接不得不依赖于财务去主动沟通和配合。财务总监作为最高财务负责人，必须注意日常工作中的服务意识，必须注意适当的放权，必须注意服务也是财务总监的工作职责之一，不能顾此失彼，制约或影响业务的发展。

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