外部的变化让人来不及思考，只能说外部的变化时刻都有，而且成为变革的催化剂。从企业的竞争者说，激烈的竞争虽然磨练了自己，但竞争对手也在时刻准备应对和进步。从客户方面说，客户的需求也在发生重大变化，当变化让你需要增加能干的人手时，旧有制度却阻碍了优秀人才的加盟。由于信息更新频率加快，如何有效的转变行动也是一个重要因素。当你看到对手在日新月异，却发现自己还驻足1980年代的结构和文化，这些都是转型必须面对和考虑的。

　　在2000年6月RHI管理资源公司对1400名CFO所做的调查中，当CFO们被问到“您认为以下哪个领域是未来5年CFO职能中改变最大的？”回答“在技术信息系统中扮演更主动的角色”的占39%，答“更多的战略计划和决策制定”占26%，答“增加和其他部门的合作、协调”占16%，答“扩展的领导和管理职能”占15%，答“不确定”的占5%。

　　但事实上，信息技术的发展对CFO的地位并不是一种威胁，它对CFO更好地完成工作提供帮助，目前众多管理软件和信息平台的建立，实际上是提高了CFO的工作效率，使他们能把更多的精力投入到战略计划和决策制定上来。在中国CFO当前面临转型的时期，也无法回避信息技术的运用带来的影响，但这种影响应该不是负面的，因为财务总监的转型包含更为深刻的含义。

　　在传统业务中,中国的CFO只是会计的头儿，只负责管理记账业务，目标是如果记账能多节省费用和成本，他所带来的贡献是实现低成本、合理的服务层次，基于标准化的程序和技术力量。而转型后的CFO不再把目光紧盯在记账业务，而是应该着重于数据分析，如何为公司创造和增加价值，他是通过灵活的分析和快速的反应来适应外界的变化，基于高素质的人才资源和业务运作为企业创造价值。

　　从CFO转型的具体内容看，转型工作的关注点十分关键。在以往，CFO大多关注如每股收益，数据记录，预算，内部控制和精确;新兴的重点应该是股东价值，理性表现，资源配置和利用、管理风险和及时性。如果完成这种转变，那不仅是工作内容的转变，也标志着CFO角色的转型，转型的实质是给予CFO更多权力，这是转型的核心。转型后，CFO应成为CEO的良好合作伙伴。CEO与CFO的职责划分十分重要，这种划分应该平衡CFO作为管家和战略家的角色，可以加强CFO作为公司管制主动参与者的权力。[4][5][下一页]

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