上世纪的七八十年代，cfo主要是一个管家；90年代，有点像投资银行的银行家；现在则更像一个战略家。

　　日前，由国有资产监督管理委员会、普华永道会计师事务所、泛太平洋管理研究中心共同主办的“2004中国企业财务总监圆桌会议”上，来自各大型企业及知名会计师事务所的负责人就财务总监的定位、公司财务管理等问题各抒己见。

　　cfo：战略家管家

　　在上世纪的七八十年代，公司的财务总监(cfo)主要是一个管家，是一个监督者，一个计算器，是一个说“不”的人。90年代，财务总监的角色发生了变化，他有点像投资银行的银行家。需要管理股东价值的投资、公司上市以及风险资本的筹措等问题，因此cfo更像一个战略家。

　　在安然事件出现后，公司治理在全球引起了改变，cfo犹如一个在钢丝上行走的管理者，在战略家和管家两个角色中寻找平衡。而建立高效的绩效管理模式是使得一个财务总监从管家转变为

　　一个财务战略家的关键。

　　首先要建立一个高度透明、重点突出的绩效管理制度，在这一步骤中要关注一些数字，而极具透明度的报告方法和预算的控制是其中的要点。第二注意绩效管理要以价值为基础，将重点放在绩效的驱动因素和衡量标准上。其次，建立一个业务模型，以绩效管理体系为目标，并将其安排在绩效管理制度中。

　　要做到这些，cfo必须注意到以下问题：了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。同时获得ceo的支持，并不断地向股东以及其他的利益相关者做汇报；必须发展出一个战略的财务人才库，即培养一些专业的财务人员，这些财务人员最好具备5种智慧，那就是财务智慧、业务智慧、与人打交道的能力、职业道德以及活力；具备超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准结合，并时刻与员工对话，使这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中。

　　———国际财务总裁协会副主席康奇玛纳博士

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