美国一家规模较小、经营内容与其他竞争对手雷同的银行，尽管内部人员从上到下工作都很努力，但整体经营情况却很是一般。一次该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个因为内部流程改变而产生的一项竞争优势——即以24小时完成现在竞争对手48小时才能完成的汽车贷款手续。在竞争激烈的美国银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车贷款业务，真是一项很具有竞争力的优势。但从长远看，这项通过改变内部流程而产生的优势,很容易被竞争者所模仿。银行负责人受这项战术优势的启发，开始实施以缩短时间为目标的战略整合，公司通过对设备、流程、人员等众多元素的整合，使公司成为了美国信贷速度最快的银行。由一项流程战术而产生的对公司战略整合，不仅使这个银行成为美国国内众多银行中独具特色的银行，而且也使公司进入了美国赢利能力最佳的银行名单中。

　　以上案例是一个典型的逆向营销案例，即把银行的某项不能长期保持的业务流程速度优势，转化为公司的经营特色和优势，将战术优势转化为战略目标。在国内，大多数公司是先制定公司的长期战略目标，而后在实施阶段性的战术，这样做常常会因为具体情况的变化而导致战略目标无法实现，而且战略也会因为某一阶段战术上的惨败而变的不具有指导价值。这样的例子很多，如秦池因为广告上的战术失误而导致公司惨败、三株因为一次处理一个用户战术上的失误而导致崩溃、中山小霸王因为内部人员沟通上战术上的失败而一蹶不振，香雪海品牌使用时间上的失误，导致公司面临倒闭，现在不得不以100多万的低价卖掉这个曾经扬名国内的品牌。因战术上的失败而导致的战略上失败案例，在国内企业中比比皆是。

　　在这里，笔者不是说战略对与公司没有什么用处，只是想表明战术对公司的经营更具有实际操作价值。对于中小企业，在面临强大竞争对手时，战略上的部署基本上是没有什么实际价值的，因为中小企业没有主动权，完全处于一种“因对方变而变”的状态，他们只能改变自己来适应竞争环境和强大的对手。达尔文的“进化论”实际上就是动植物们在取得一次次战术上的胜利的战略结果。

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