让销售额飞
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在斯金纳的领导下，麦当劳取得了巨大的成功，目前能对其构成挑战的对手屈指可数，比如沃尔玛（Wal-Mart）。如何才能让一个庞大的商业帝国实现持续增长呢？在118个国家（波斯尼亚刚刚成为其中一员）的麦当劳餐厅里，每天用餐的人数达到6，400万人，为麦当劳带来的收入甚至超过了星巴克（Starbucks）、肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和塔可钟（Taco Bell）的收入总额。市场调查公司Technomic的调查数据显示，从2008年到2010年，在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中，麦当劳所占比例高达90%.在过去99个月中，公司的同店销售额每个月都在增加。而要想让这些数字逐年持续增长，则更加困难。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　快餐业本是周期性行业，这就使得麦当劳的销售数据更引人注目。但斯金纳却认为，麦当劳不会随着季节或经济动荡而出现大幅度的上升或下跌。他经常告诉股东和分析人士，经济低迷时，消费者确实会降级消费，但这并不是麦当劳成功的决定因素；他说，即便消费者的钱包鼓起来，他们依然会到麦当劳消费。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　为了刺激顾客的消费额度，提高他们消费频率，斯金纳带领麦当劳致力于建立快餐行业所谓的“平台”，而不是昙花一现的产品。「比如：鸡肉是平台；麦乐鸡（McNuggets）是产品。」饮品平台麦咖啡（McCafé）是麦当劳在过去35年中规模最大的一次产品上线，其中包括咖啡和冰沙，能为每家连锁店增加125，000美元的销售额。麦当劳已经彻底放弃了过去那些失败的产品「有没有尝过豪华瘦身汉堡（McLean）与招牌汉堡（Arch Deluxe）？」，并在开发新产品方面赢得了消费者的认可，这些新产品是十年前的消费者闻所未闻的，比如燕麦粥。麦当劳餐厅遍布世界各地，这更有利于在全球范围内共享优秀的商业创意。麦咖啡便是源自澳大利亚，而且，另外一款澳洲主食Chicken McBites目前正在美国进行试卖。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　尽管麦当劳菜单上有100多种产品，但斯金纳比公司任何人都明白，麦当劳的根本还在于汉堡。在二十世纪九十年代末和本世纪初，麦当劳开始收购多家公司的股份，比如墨西哥连锁餐厅Chipotle.这些投资虽然使公司愈加多样化，但它们对公司收入的贡献率基本可以忽略不计。斯金纳成为麦当劳CEO后，便把它们全部卖掉，保证公司对核心竞争力的关注。前高管埃内坎表示：“汉堡做好了，就觉得自己也可以做做披萨或者汽车租赁，或者开IT公司或销售专有技术。”麦当劳就曾犯过这样的错误——公司曾在瑞士开设了多家金拱门酒店（Golden Arch hotels）。“吉姆总是要求我们回到同一个问题。‘这些对汉堡业务会产生什么影响？会起到促进作用吗？如果没有什么用，那就别再提它了。’”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　现在，麦当劳在产品决策上比以往任何时候都要出色，这是斯金纳规章制度成功的一个佐证。每一款能摆上消费者餐桌的新产品都需要强有力的商业实证做支撑，需要检验它们的盈利能力，需要投入的资本，以及如何在全国推广。麦当劳大约有40款产品正在筹备当中，其中一些产品，比如安格斯汉堡（Angus Burger）可能要在4年之后才能上市。符合公司商业实证要求的产品有90%的机会在全国推出。在测试阶段，公司甚至会尝试不同的价位，来确保新产品既能够增加销售额，又不会拖成熟产品的后腿。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　麦当劳的购买力
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　以快餐卷系列产品为例，当时麦当劳的鸡柳销量刚刚进入平台期，开发快餐卷就已经提上了日程。随后，麦当劳的行政总厨、供应商和特许经销商云集公司总部，商讨如何提高香脆鸡块的销量。新产品的定位和价格需要由厨师、食品科学家、供应商、菜单管理团队和广告公司共同参与，之后，还要获得由150至200位消费者组成的焦点小组的认可。其后，新产品将在少数餐厅进行为期四到六周的试销，来确定是否需要在人员配备和设备方面进行调整。麦当劳是制作“小圆面包”的行家，而针对快餐卷中的玉米薄饼，菜单研发团队却要做大量的工作：采用何种包装？如何保证到顾客手中的面饼温度适中？面饼的软硬程度如何才算最佳？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　历经18个月的研究和测试，快餐卷终于在2006年上线，这是麦当劳上线速度最快的一款产品。麦当劳的营销策略在该产品上得到了最充分的体现：实施不同的价格机制，利用新闻公关策略赢得回头客。 快餐卷的成功让麦当劳意识到，快餐小吃市场潜力无限，而且喜欢餐间小吃的消费者越来越多，能够在正餐时间之外增加客流量。另外，快餐卷还带来一个额外的好处：产品研发团队根据快餐卷的配方，把玉米薄饼的制作方法用于开发早餐产品，最终推出了早餐玉米煎饼（McSkillet Burrito）。这两款产品采用同一种面饼，为厨房省去了不少工序。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　斯金纳和每个人一样喜欢开发新的拳头产品。但他也表示，麦当劳在现阶段不太可能产生“惊世之作”，因为据他判断，现今的增长主要依靠规模化经营与执行。这决定了公司的经营重点在于“抓店面”，并且，终将成为一项长期的策略。斯金纳还要求所有下属，出差期间一定要到当地的麦当劳门店进行实地考察。麦当劳食品供应商北方食品公司（North Side Foods）董事长罗比 霍夫曼和斯金纳是有30年交情的老朋友。他说每次和斯金纳一起出差，他总要把自己拉进附近的麦当劳，喝杯咖啡，聊上半个钟头——当然，他走到哪儿都忘不了带上备用的咖啡杯盖。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　斯金纳深知，餐厅是利润的源泉。总部的想法可以天马行空，但如果厨房的操作因此复杂化，那产品肯定行不通。然而，对于这种想法，财务高管们经常不买他的帐，斯金纳曾经对他们说：“你们要知道，数钱容易赚钱难。”麦当劳曾经计划推出美味三明治，但计划最终流产。原因何在？原来，在55秒至60秒之内，员工无法及时制作出这款三明治。斯金纳说道：“我们讲热情服务，讲与顾客建立友好的关系，但现代社会，速度为王。”光临麦当劳“得来速”餐厅的顾客可不是来和我们聊天的，他们可不想为一个火鸡三明治等上足足两分钟。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　不惧后来人
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“汉堡大学”（Hamburger U，麦当劳的培训机构）的理念曾经一度遭人耻笑，人们并不把它放在眼里，但对于斯金纳这种既没有大学文凭，也没有MBA学位的人而言，管理培训绝非儿戏。荣任CEO一年后，斯金纳组织了一个领导力培训项目。该项目历时九个月，参与项目的是全公司最优秀的管理人员，他们共同研究如何解决麦当劳所面临的重大问题。此外，斯金纳还自掏腰包，发起了一个专为新晋管理人员开设的培训项目。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　多年来，斯金纳极力推进公司的人才培养计划，这也许将成为他留给麦当劳最丰厚的一笔“遗产”。 在今年四月份的美国“全国招聘日”，公司一次性招募了62，000名新人，目前，麦当劳仅在美国国内就拥有700，000名员工。他要求所有管理人员至少培养两名“继任者”，一名能即刻接替工作，一名则可以在不久的将来就任，或者按照麦当劳内部的说法，一名是“随时接任者”，另外一名是“未来接班人”。人们很容易推测，这种复杂的人员配备和斯金纳本人的晋升之路有着密切的关联。每年，包括斯金纳在内的麦当劳高管团队会对公司200个高层职位及其储备人才库进行审查，总共有400人。“我们会逐一讨论每个人的状况，”麦当劳首席人力资源官里奇 福洛施如是说。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　员工可能会因为随时有“后来者居上”而感到惶恐，但斯金纳对于这样的员工从不心慈手软。斯金纳这样说道：“青出于蓝而胜于蓝，很多人受不了这种危机感。我常说，我的目标就是让身边的人都能超越我，这一点我从不害怕。”斯金纳对此身体力行：无论是分析会，还是电话通话，他都非常尊重自己的二号人物唐 汤姆森的意见。2010年至今，唐 汤姆森一直担任公司首席运营官。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　当然，斯金纳自己也有“随时接任者”。分析家们普遍认为他的接班人就是汤姆森。麦当劳公司并没有强制规定退休年龄，66岁的斯金纳也不会轻易透露他的退休计划。对这个问题，他倒是开玩笑的说：“人们总是问我几时退休，我都会告诉他们：”等我的咖啡杯盖用完再说。‘“
　　　　　　　　　　　　　　　　　 

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