当今商业环境的复杂性和发展速度让CEO如同走钢丝的人。现在的CEO就像走钢丝的人——独自在聚光灯下，距离致命错误仅一步之遥，所处的位置比以往更高、更危险，这起因于当今商业环境的复杂性和发展速度。经济学家彼得-林德尔特（Peter Lindert）今年早些时曾写道，我们今天所目睹的经济变化是前所未有的，生产力更高，破坏性创新的速度更快。最近，一项由博斯公司（Booz & Company）进行的调查显示，在过去十年里，CEO的平均任期从八年减少至六年，亦即高层领导者要在更短的时间内做出更多成就；这并不出乎意料。　　在这种环境下，CEO们会感到，为了追求成功而不得不迅速采取行动，甚至有时会很草率，而没有停下来衡量自己变革努力的成效。这是一种严重的错误，并会导致更为重大的错误：他们无法与主要支持者，如董事会、高层管理团队和股东，达成必要的一致。这种错误能毁掉最有前途的CEO.　　CEO们如何丧失立足点　　每位CEO都知道赢得董事会、执行委员会、员工和其他重要群体对自己愿景的支持之重要性，但在一个高风险、高压力的环境下，许多人做不好这点。有些人闭封于自己的愿景之中，以至于在他人不相信自己的想法时，很难倾听别人的意见。另一些人则误读了自己的风格及决定对董事会和其他利益相关者的影响，阻碍了自己与对方寻求一致的能力，这种能力是成功之所需。　　以一家财富100强公司的CEO为例，我同他的合作时间超过五年。他设定了雄心勃勃的目标，要求进行快速且重大的变革，并相信这样做会让自己的企业在长期上最有利。当该公司董事会对其战略持保留意见时，他没有停下来去调整自己的战略，而是在未经董事会完全同意的情况下，大力推进自己的战略计划；尽管他将公司的最佳利益放在心中，但却没能实现自己想要达成的目标，并最终被迫下台。问题并不在于他的战略多么正确；而是在董事会对其议程的感觉上，他缺乏认识。　　这位CEO同许多高层管理人员一样，用一种线性的方式解决问题。比起其他人的接受情况，他更专注于自己策略的价值。他的战略可能是正确的，但他无视董事会和员工对其的真实感受，从而无法知道他们如何才会支持自己的想法。几乎每位同我合作过的CEO都在某些时候发生过这种问题。当发生这种情况时，我提醒他们，企业支付报酬给管理者不是让他们做正确的事，而是去做有效的事。一位CEO的战略可能100%正确，但是没有来自董事会、高层团队和员工的深度支持，根本没用。　　恢复重要平衡的方法　　回到正轨需三步。只有CEO们明白自己对企业内核心支持者的影响时，他们才能衡量彼此之间的一致性，以及更重要的，他们需要多大程度的一致性来实施自己的战略。　　1. 征求反馈意见。CEO们有时会回避反馈，因为担心征求反馈的行为会让自己显得软弱或是对自己立场的妥协。但是，他们需要寻求值得信任的董事会成员、有相同经验的另一位CEO或外部顾问的意见，以就自己非生产性行为获得诚实的反馈。一位关系密切的董事长能够告诉CEO，其他董事成员是否对其战略持怀疑态度，或解释在一次关键会议中如何让大家接受自己的意见，并能够指出其需要改进的地方。　　即使“你是个严格的批评家”这样看似不起眼的评论也可能有价值。当这些“微弱信号”评论的主题一致时，就意味着一个更深层次的问题，如在某些情况下缺乏情商，CEO应该予以解决。通过在微弱信号之中寻求主流趋势，CEO们可以在它们成为响亮警笛声前采取行动。　　2. 定期沟通检查。CEO们必须促进自己同董事会、员工团体和高层团队之间的对话，以检测他们是否在目标和一致性上保持同步。每月同各个群体召开会议，或至少同一位关系密切的董事长进行定期核对。　　3.关闭反馈回路并采取行动：在与不同群体进行最初的沟通检查后，CEO应该同一位反馈源一起审查自己所了解到的东西。这有助于他/她衡量自己同每个群体的一致性水平，并帮助自己完善方法以在将来获得最大限度的支持。　　这些策略说起来简单，但是，背负着多重责任的CEO们常常忽视它们。这世上没有完美的领导者，但是现在，领导者们面临着更大的压力，企业经营日益全球化，各种利益相关者审查严格。CEO是否能够从错误中振作起来？这取决于错误的严重性。我所提出的建议可能无法让管理者们完全避免失误，但是其中所蕴含的意识可能有助于CEO们采取安全防护措施，以防止遭遇全面失败。

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