●建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的巨大投资并传输管理信息

　　只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。

　　业绩管理流程跟不上业务的发展

　　财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

　　调查发现：CFO们把“支持股东价值”和“衡量／监控商业绩效”作为其首要的战略性优先中心领域。此外，CFO们认识到信息管理是成功的关键，70%的CFO们指出信息是需要巨大投资的关键资产。

　　被调查的大部分财务总监们都将信息管理看作是改进管理和控制能力的主要机会，同时也是他们所面临的关键业务问题。只有25%的财务总监感到现在管理框架的执行力度较弱。

　　75%的CFO们提及“财务衡量”是压倒一切的中心，不到一半的CFO们提到了综合兼顾的整套衡量方法。

　　通向世界级绩效管理结构的关键是信息的传播。只有1/3或更少的CFO们认为信息容易利用、合乎需求、划算和完整。

　　技术上的投资还远远没有得到充分利用

　　由于过去几年中对企业资源计划（ERP）系统的投资，以及企业更加重视交易费用，92%接受调查的CFO表示他们已经在很大程度上使他们的业务流程实现了自动化。但是，很多组织仍然要求人工干预和核对，在寻求融合的过程中只有31%的组织把清晰的流程所有权和责任看成是主要障碍。

　　CFO认识到对企业资源计划系统的投资尚未被完全利用。作为价值创造的一种战术方法，CFO打算把对企业资源计划系统功能的利用率提升三倍，并在更加广泛的范围内调控企业资源计划系统中的数据。CFO计划在3年内加倍使用以加强计划过程。1/4的CFO计划进行更大的端到端的整合，加强流程理解(例如成本、风险，等等)，引入工作流技术和实行绩效定位。

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