基本逻辑是剥离低效和不增值的管理部门

　　在当今价值理念下，公司的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而公司价值的实现对外取决于公司能否满足顾客价值，对内取决于自身资源配置。公司资源分为外部资源和内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。公司内部各个职能部门不能将其业已存在或者需要存在作为其在公司内部继续存在的理由。任何部门的设置和运行都会消耗公司资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应该以创造价值为存在标准。不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部门则可以外包。用粗略的公式表示如下：

　　部门的价值=部门所创造的收入（或形成的成本节约）-部门费用-部门所耗费用或资源的机会成本

　　当（部门费用＋所耗资源的机会成本）≥“部门所创造的收入”时，该部门没有创造价值。条件许可，可以考虑将其外包。

　　当“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）＜“部门所创造的收入”时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。

　　当“外包所需成本”＞（部门费用＋所耗资源的机会成本）时，该部门才有存在的合理性。

　　可见，“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）是进行外包的条件。

　　这里值得提醒注意的是，不要因为对于一个组织整体（包括财务部门）来说在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。在亏损或者不能形成价值增值的公司中，分析各个部门的增值状况，挖掘部门增值潜力是相对容易的。如2002年NOL创下亏损纪录，全年净亏损3.3亿美元，因而节省成本、提高运营效率的任务迫在眉睫。这次的财务管理外包便是节省成本、提高运营效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，为数不少的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。

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