关键点是提升集团总部控制力

　　NOL的财务外包案例中有一个特别值得注意的问题是，和埃森哲签约的主体不是美国总统轮船公司（APL），而是其母公司新加坡海皇东方轮船公司（NOL），是母公司将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能集中统一外包，而且合同期历时八年。这使得我们需要重新审视集团内部母子公司之间的财务关系和管理关系。

　　可以肯定地说，这种外包业务不是由各子公司散兵作业，而是由集团统一运作，这样才能在费用上与代理商埃森哲谈个“好价钱”，并使埃森哲在更高层次?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢咸岣叻裰柿俊Ｋ裕拍腹颈匦氪佣喾阶攀直３侄宰庸镜目刂屏Γ谧试磁渲蒙弦哉?a href='/wenzhang/jiazhi' target='_blank'>价值最大化为目标，对于集团内部共性的经营业务和管理业务一定要强调由母公司“集中运作”和“统一安排”。NOL将全球范围内的应收、应付账款处理业务外包给埃森哲集中处理，与其说是一种财务职能的外包，倒不如说更像一种集团内部财务职能的重新整合。对于大型的集团公司来说，此法可以也十分有必要效仿。

　　NOL的案例给我们的启示是：架构新型的母子公司关系不能仅仅强调控制与被控制，还应该通过扁平化与类似NOL案例的“外包”，建立灵活、透明、市场化、高效的财务管理体制。

　　财会管理职能外包的理性策略

　　成功的管理职能外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力，改善管理质量，提高利润率和工作效率。但实施外包时应注意下列几个问题：

　　1.拟外包的管理业务是否涉及长期战略

　　任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动，核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用，构成长期战略的一部分，就不宜为了短期目标实施外包策略。也就是说，决定是否外包的时候，不能过分强调短期效益。管理职能外包决策时必须明确一个问题，即公司由此可以得到的收益以及潜在的风险。如果企业把诸如信用管理作为企业的一种核心能力和利润增长点来打造，那么就不能草率地开展外包。换言之，我们不能把管理外包决策简单地、完全地归集为控制成本问题，实际上，战略、成本、服务质量、风险控制和企业制度、沟通环境等因素都必须考虑全面。

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