CFO希望用更多的时间与CEO和业务经理一起参与战略决策方面的活动，比如兼并和收购、制定战略计划、业务拓展等等。

　　CFO所在公司的股票表现优于竞争对手，原因在于他们：用超过20％的时间与业务部门的经理们在一起；使决策支持成为最重要的工作；使重新设计财务业务处理程序成为最有效的降低成本的办法。

　　CFO认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）CFO的侧重点最明显的不同在于美国、欧洲、亚洲地区之间的差别。

　　通过对来自美国、欧洲及亚洲的45位CFO的访谈以及300位具有代表性的CFO的问卷调查数据的分析，反映出CFO所期望的目标与股东、CEO、业务经理和财务人员之间的关系。CFO在重新设计财务业务处理流程的同时领导实现股东的价值创造，会同承担公司战略决策的责任，促进公司的决策支持活动。当然，不同的地区的CFO的侧重点有所不同。

　　领导股东的价值创造

　　在增加股东的价值方面，CFO正逐渐成为关键的战略决策的扮演者，同时承担着特殊的责任。CFO为了完成计划展开了开创性的工作，增加了与外部和内部股东的交流，施行新的绩效考核办法，把管理人员的薪酬与股东价值联系起来。CFO认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。

　　增加与股东的联系

　　美国的CFO在与机构投资者的交流上已经非常熟练，但是欧洲和亚洲的CFO提到他们花了相当大的努力推动增加财务信息的披露，建立了投资者关系服务部，训练高级业务经理与投资者对话，组织证券分析人员直接向一线的经理进行讲座。

　　实现财务绩效测评办法

　　CFO在建立和执行财务战略、财务绩效指标时起着重要的作用。证券分析人员、机构投资者以及更多的CFO都认为公司的股票价格与现金流的联系比起与收益指标的联系更为紧密。数据显示了一个趋势：现金流指标、每股收益、资本回报率都或多或少有所减弱，而EVA指标却增强了（认为EVA会成为最重要的指标的CFO的人数从7％增加到了20％）。很多CFO说正在灵活地采用新的财务绩效指标，而这在公司层面的运用比在业务部门及运作层面更加自如。

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