近年来，作为一种有效的人才测评方法，BEI颇受瞩目，相关的技术探讨文章并不鲜见，但作为一种重要的人员能力素质模型构建方法，BEI却较少被提及。笔者作为素质建模项目的参与和主导顾问之一，对于在能力素质模型构建过程中如何运用BEI积累了一些心得，在此作一总结，与广大顾问朋友们分享。

　　一、能力素质建模BEI操作中的难点

　　在讨论建模BEI操作难点之前，我们先来说说大家比较熟悉的测评BEI.

　　在以人员评价或选拔为目的（比如招聘、内部晋升）的面谈中运用BEI，主旨就是收集受测者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析其能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。换句话说，测评BEI最直接的目的就是收集行为信息。在现实操作过程中，不同的顾问面谈效果有较大差异，有的顾问能够通过适时而恰当的“追问”，了解到更为具体和全面的信息，为面谈之后的评价找到足够的“行为依据”，而有些顾问则无法获得更多丰富且真实有效的信息作为评价的证据。

　　我们知道，这种差异实质上隐含了测评BEI操作中的一个技术难点：如何对受访者讲述的故事进行深度挖掘，并去伪存真，获得真正有价值的信息。

　　作为测评BEI的孪生兄弟，建模BEI有着同样的使命——收集有效的行为信息，因而也存在着同样的技术难点。

　　而除此之外，在建模BEI中，顾问还面临着在测评BEI时不会遇到的挑战：受访者的不配合。众所周知，在测评情境中，由于受到测评目的（应聘成功、晋职加薪等）的驱使，受测者会积极配合访谈，且往往有很强的表达意愿。但在能力素质模型构建项目中，配合访谈只是受访者的一项与本职工作无关的临时性任务，与其切身利益几乎毫不相关，受访者常常难有动力与顾问进行分享和表达。所以，除技术难点之外，顾问还面临着一个非技术性的难题：如何与受访者建立融洽的访谈关系，使受访者愿意与我们分享自己的故事。

　　经常操作建模BEI的顾问都有体验，有时我们会碰上这样一类受访者：他们很开放，很愿意与我们分享自己的故事，更为难得的是，他们还是讲故事的高手，好像原本就知道我们需要的是什么，主动按照STAR的思路，一件件娓娓道来，他们记忆清晰，只需要顾问稍加引导，刻画细节如同刚刚发生过一样。碰到这类受访者，顾问都会暗自庆幸，他们无疑是顾问的福音，使我们在相对轻松的状态下获得有效信息。然而更多的时候，我们并不如此幸运。

　　在受访者之中，更多的是那些不知道如何分享和并不愿意分享的人，这两类受访者，是建模BEI难点的根源所在。不知道如何分享的受访者对顾问的BEI操作技术提出了挑战，不愿意分享的受访者对顾问的访谈技巧提出了挑战。

　　二、能力素质建模BEI的操作技巧

　　在上一节中，我们分析了建模BEI的难点及其根源所在，接下来我们聊一聊如何运用技巧解决上述两个难题，达到建模BEI的直接目的——获取有效信息。

　　在展开论述之前，我们先对受访者的情况进行深入地分析，在此基础上给出针对性的对策。

　　第一类，不知道如何分享的受访者，分为四种情况：

　　第一种是对BEI这种访谈方式比较陌生，不了解顾问想要获取什么信息，于是根据个人的理解应对顾问的提问，却常常离题千里。

　　针对这种情况，一般对策有二：

　　1. 在访谈的一开始，顾问首先向受访者阐明访谈的目的，并以最明确直接的方式说清楚需要受访者提供的是什么样的信息，并获得受访者已经明确我们意图的确认。

　　在笔者参与的项目中，曾经这样介绍访谈目的：“……我们将请您具体描述您在过去两年的工作中所亲身经历、参加的几个‘重要事件’。这些事件有的十分成功，也有您觉得遗憾的，但都对您产生了深刻的影响，给您留下了深刻的印象。……”在访谈中发现，在这一指导语下，受访者有时会讲述一些和岗位工作无关的生活事件或自己亲眼目睹但并未参与其中的他人的成功事件。基于此，笔者与同事将访谈前的目的介绍进行了优化，改为：“……我们请您讲述您在当前的岗位上亲身经历过的工作事件，您是其中的主角。……”经过如此优化，受访者十之八九都会紧紧围绕着工作讲述自己的故事。

　　2. 在受访者开始详述故事之前，先请其用一分钟时间概述故事的梗概，并在受访者描述完梗概后追问一句受访者在事件中的角色。

　　这样做是为了使顾问及时判断出受访者所讲的是否是我们需要的。如果出现了无关事件，顾问可以及时重申访谈需求，并请受访者转移到下一个事件。

　　此处需要强调的是，访谈伊始访谈目的的交代非常重要，有些顾问对这一环节2分钟的陈述并不以为然，但就是这短短的2分钟内对访谈需求的明确而直接的阐述，为之后1-2小时的访谈铺平了道路，如果在这2分钟之内我们没有阐述清楚访谈需求，则可能直接导致整个访谈的失败。

　　第二种是由于职业或专业背景的原因，形成了一套固有的思考和话语模式，访谈时按照固有的模式应对顾问的提问，但内容也许并非访谈所需。技术研发人员是典型代表，他们常常热衷于表述自己专业方面的问题，但对顾问想知道的内容置之不理，有时甚至把顾问拖入了抽象艰深的专业问题之中难以自拔。

　　针对这种情况，一般对策有二：

　　1. 牢牢把握STAR原则，置身于一个大的情境（什么情境、什么任务、受访者做了什么，怎么做的，结果如何）去理解受访者的故事，而不要跟着受访者进入一个具体的专业问题之中。

　　2. 当顾问发现受访者所讲述的事情自己没有感觉时，适当打断，询问一般的做法是怎样的，受访者独特之处在哪里，或独有贡献在何处。

　　综合上述两个对策举个例子，当受访者满口专业术语地要带我们进入专业问题解决的描述时，要及时打断，提醒受访者暂时忽略技术操作上的细节，请他总结在问题解决的过程中他的独特贡献在哪，为什么会有独特贡献，问题解决过程中的难点何在，为了解决问题，他从哪几个角度出发去思考的，又具体做了哪些事，等等。

　　此处需要强调的是，上述两个对策都是顾问对行业或岗位了解不多的情况下的权宜之计，事实上，访谈的成功，与对行业和岗位的理解是分不开的，因此建议顾问在咨询工作之中做个有心人，不仅研究咨询理论、方法和技术，也要积极了解行业和岗位的信息，并形成较深的理解。

　　第三种是口若悬河，侃侃而谈，一旦“开闸”就收不住，但往往是越跑越远，渐渐偏离了访谈的目的。

　　针对这种情况，一般对策有二：

　　1. 以总结的方式打断并提出引导性问题。

　　当顾问发现受访者有离题的倾向时，及时插话，将受访者此前讲述的内容简单进行小结，并顺势提出我们想要了解的问题。比如，“你刚才的意思是不是……，那么在这种情况下，您又是怎么做的呢？”或者“也就是说，……，那么……。”

　　2. 当发现受访者多次发挥过多，且访谈时间有限时，可以温和地重申访谈的目的和时间，取得对方的谅解，并请受访者配合将访谈聚焦。受访者多数都会配合。

　　此处需要强调的是，遇到特别能发挥的受访者时，顾问首先要敢于打断，其次才是有技巧地打断。敢于打断的前提是，顾问要紧跟受访者的思路，这样才能找到打断的时机，从而当机立断。有技巧地打断首先意味着在行为上（点头、微笑）肯定受访者所讲述的内容，不管这些内容是否我们真正需要的。

　　第四种受制于自身的表达能力，即使知道顾问想要什么，仍然无法恰当表达。

　　项目运作中，为确保高效，我们会建议客户选择那些表达能力较好的受访者，万一遇到了表达能力较弱的受访者，也会尽快结束访谈，以免耽误太多时间。因此，第四种情况不在本文讨论之列。

　　第二类，不愿意分享的受访者，对于这类受访者，建立良好的访谈关系是不二法则。

　　关于如何建立良好的访谈关系，要把握几个关键：

　　1. 在与受访者见面的第1秒钟，建立一个热情而不失专业的形象。

　　首先仪容要整洁；保持微笑、主动递名片，这些都是在传递友好的信号；主动开口做自我介绍、自我介绍简洁明了，这些都是在建立专业的形象。

　　2. 在访谈开始的5分钟内，打破受访者内心的坚冰。

　　应该说访谈最初的5分钟，是建立良好访谈关系的关键期，受访者在访谈中谈得顺畅与否，很大程度上取决于前5分钟内关系的建立情况。依笔者的经验，表达对受访者的赞赏和肯定是比较有效的方法。比如，可以说受访者是作为企业中绩效优秀的一员被邀请来参加访谈的，表示感谢；再比如，如果受访者是一位管理者，而且前期配合项目组进行过岗位说明书的梳理工作，顾问就可以说，前期的岗位说明书受访者的部门做得比较好，看得出投入了相当多的精力，等等。

　　3. 访谈的过程中，不断肯定和鼓励受访者的话语。

　　微笑和点头都是鼓励的信号，受访者接到这些信号，会愿意分享更多的东西。当受访者讲述了个人很自豪的故事时，顾问可以不失时机地表达赞赏，当然这种赞赏一定是真诚和不卑不亢的，比如，“从您的表述中，我们能感受到您的敬业负责，并被您的这种精神所打动。”

　　在不愿意分享的受访者中，还有几种不同的情况：

　　第一种是有较强的戒备心，担心说出的话会对自己的工作造成不良影响。有两类人会抱有戒备心：一类是对人际关系较为敏感的中层甚至高层管理者，他们中有些人十分谨慎，不愿意过多讲述自己的“功劳”，而常常在访谈中把“小我”隐藏在领导的光环之下。一类是岗位可替代性较强、收入相对较低的受访者，他们担心访谈是为了裁员，因此在访谈中常常是三缄其口。

　　对于戒备心较强的管理人员，一般采取的对策是，强调访谈的目的和需要的信息，必要时可以代表企业的更高层管理者将访谈的目的重申一次，同时，肯定受访者被推荐来参加访谈因为其特殊的贡献，而且按照项目组的需要完成访谈对项目的成功有着重要的意义。

　　对于戒备心较强的基层人员，一般采取的对策是，在交代访谈目的时候特别说明我们是来向他们学习的，是希望取得他们的帮助的，以打消他们内心的顾虑。当受访者讲述了我们需要的信息时，要特别地给予肯定和鼓励，比如，“您讲得这点很有道理。”

　　第二种是不屑与第三方人员交流，表现出高高在上的姿态，特别是看到我们的顾问显得很“嫩”时，更加不愿意“浪费”口水和时间。

　　对于这类受访者，一般对策有二：

　　1. 用受访者的语言与其对话。

　　比如，我们访谈的是一位在银行界打拼数年的信用卡部门营销总监，可以在不经意间说出几个信用卡甚至银行业的术语，以显示我们对受访者所在行业是有理解的。在特别有把握时，也可以抛出自己关于该行业的成熟观点，会很有震慑力。

　　2. 展示顾问在自身领域的专业性。

　　有意识地表达出自己在行业内的从业经验和所具备的专业水平，树立出专业的地位，让对方刮目相看。比如，在面对比较高层的管理者时，顾问做自我介绍时可以有意识地说说自己的从业年限，或者在访谈过程当中，借受访者的某个话题发表一下自己的专业观点。

　　此处需要强调的是，顾问在面对高高在上的受访者时，保持镇定和不卑不亢是必要的，但取得对方信任的根本，还在于顾问自身的实力，这要求顾问加强对客户的研究和理解，加强自身专业的修炼，否则一不留神就变成了弄巧成拙。

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