领导的重点不在于特权、头衔或金钱，它是一种责任。一个人能否成为真正的领袖，完全看他在危机面前的表现，没有什么比危机更能考验一个人的领导能力

    压力之下，有些领导者不仅能通过考验，而且领导能力还愈战愈强。

    20世纪90年代中期，当郭士纳接管IBM，安妮-马尔卡希接管施乐公司时，都曾经发生过类似的情况。在接管一家濒临破产的公司时，他们表现出了强大的领导能力，不仅挽救了自己的公司，而且还带领它在各自的领域内恢复了昔日的尊崇地位。

    要想像郭士纳和马尔卡希那样带领企业织穿越逆境，领导者们必须深入自己的内心，去获取智慧和勇气。正如杰夫-伊梅尔特谈到自己早期在GE塑料部门的一次经历时所说的那样，“领导是深入内心灵魂的漫长旅程。遇到危机时，没有人能够告诉你该怎么办。”

    伊梅尔特语重心长地谈到了今天的CEO们所面临的复杂挑战：他们不仅要同时应对经济危机、大规模的技术变革、全球化竞争、股东短期收益等挑战，同时还要应对政府部门的监管。

    可悲的是，许多领导者都无法应对这些挑战。有些年长的领导者一旦失败，便很难卷土重来。大多数情况下，他们会为自己的失败寻找借口，甚至归咎于其他人，却丝毫意识不到真正的原因在于自己缺乏领导能力。

    在中文当中，“危机”一词由两个字组成，“危”表示危险，“机”表示机遇。对于当今的领导者来说，你们所面对的情况正是如此。虽然失败的危险总是要面对，但带领员工穿越危机，却是培养你们领导能力的最佳机遇。正因如此，所以我才建议年轻的领导者们早些进入实战，而不是一味地从新闻报道中获取二手经验。

    年轻的领导者们还有机会从自己的失误中学习，以便在下次遇到危机时，更好地应对危机。大卫-尼尔曼曾被西南航空公司开除，但却成功地东山再起，创办了极其成功的捷蓝航空公司。凯文-夏尔从MCI的失败中学习，最终在安进公司成为了一名非常出色的CEO.

    穿越危机

    早在10年之前，对冲基金LTCM的失败就预示了2008年那场危机的到来。LTCM成立于1994年，创始人是一群投资银行家和诺贝尔奖得主，这家基金公司主要用数学模型来让自己的收益达到最大。

    1998年，该基金的高风险投资策略终于走火，损失高达45亿美元，整个机构濒临破产。为避免引发大范围的金融恐慌，时任财政部长的罗伯特。鲁宾组织了14家投资银行为LTCM提供了36亿美元的资金援助。

    但大多数华尔街公司和政府官员很快就忘记了LTCM的教训。第二年，美联储主席阿兰-格林斯潘和财政部长劳伦斯-萨默斯共同推动解除一系列金融监管条例，其中包括1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，主要内容是将投资银行和商业银行分割开来。在随后的5年中，市场上涌现出了成千上万家基金，大都毫无透明度，奉行类似于LTCM的高风险投资策略。

    2002年，安然和安达信先后倒闭，随后世通公司、奎斯特、泰科先后陷入类似困境，如此大规模的高风险和非法审计事件，最终促使美国政府于2003年通过了《萨班斯法案》。该法案对公司审计提出了更加严格的要求，并要求公司CEO和董事会成员对审计结果的真实性负责。第二年，超过200家公司重新修改了自己的审计报表。

    在《真诚领导》一书中，我写道，“资本主义最终成为它自身成功的牺牲品。”我认为，“我们需要新型领导者：他们应当真诚、拥有高度的人格尊严、致力于建立一家基业长青的企业，这些领导者应当有勇气去带领自己的企业，满足所有利益相关者的需要，并能清晰地认识到自己的工作对于社会的重要性。”

    自从安然公司倒闭之后，一群新的公司CEO正茁壮成长起来。他们大都非常真诚，能够着眼于公司的长期发展，并致力于维护相关人的利益。我在《真北》一书中谈到的许多领导者，如IBM的彭明盛、诺华制药的丹-瓦塞拉、雅芳的钟彬娴、百事可乐的英德拉-努伊和GE的杰夫-伊梅尔特等，都已经成功地带领自己的公司走出了危机。

    勇于担责

    根据政府监管专家马钉李普顿和杰。洛什的说法，“股东的权力过大，是导致管理者片面追求短期利益的根本原因。而金融危机和疯狂追求短期效益之间有着直接的联系。”

    正如巴菲特所说的那样，“只有当潮水退去时，人们才能看清谁在裸泳。”考虑到巴菲特所取得的成就，我很难理解为什么大多数投资者都没能听从他的投资策略。

    管理大师彼得。德鲁克曾经说过，“领导的重点不在于特权、头衔或金钱。领导是一种责任。”可让我感到震惊的是，当危机爆发时，却很少有领导者愿意站出来承担责任。

    有些失败的领导者仍然在抵赖，他们拒绝为自己公司的崩塌承担任何责任。贝尔斯登前任CEO阿兰。施瓦茨告诉《纽约时报》记者：“回头看看，就算知道要发生什么事情，我又有什么办法来避免这场危机呢？我还是不可能想出任何办法来做出改变。”

    雷曼兄弟CEO理查德。富尔德则认为：“我每天晚上都在问自己，我还有什么其他办法吗？我所有这些决定，都是根据我所掌握的信息做出的。”

    施瓦茨和富尔德根本不愿意坦诚地分析自己在这些失败中的责任。想想看，不要说是这么大的问题，就算是在一些小事上出现失误，我们难道不应该反思自己到底有哪些地方做得不对吗？

    在2009年4月对机构投资委员会发表的演讲中，高盛CEO劳埃德。布兰克费恩把视野放得更加开阔。他宣称，我们需要一个健康、运行良好的系统，但我们大家都没有去思考当今一些人们习以为常的做法，是否真的有利于公众的长期利益。

    成长于危机之中

    2008年经济危机的根源并不是次贷危机、信贷违约掉期，也不是过度的贪婪。这些都只是问题的表象，真正的根源在于领导者们没有尽到自己的职责，没能忠于自己的真北。

    当一切进展顺利时，坚守信念相对容易得多。但一旦遇到危机，遭遇巨大压力时，你还能做到吗？

    能够坚守真北的领导者们，会时刻准备着带领自己的组织穿越危机，因为他们知道自己是谁。他们对自己有着清晰的认知，有着充分的自信，能够对自己的失误承担起责任，能够带领其他人面对眼前所发生的事件，而且经常是在难以预料的事件前，快速理清头绪。他们总能在关键时刻挺身而出，展现出前所未有的领导能力，穿越逆境。

    有一句古谚：“平静的大海永远无法造就娴熟的水手。”管理一家蒸蒸日上的企业，要比带领它穿越逆境容易得多。成长期根本无法考验一个人内心的坚忍，只有大问题出现时，才能看得出一个人是否足够坚忍。成长期也无法判定你能否在形势严峻时坚守阵地。经营一家平稳的企业需要的是纪律和管理技巧，但它并不能考量出一个人的真正领导能力。

    不幸的是，危机没有训练场，要想学会应对危机，唯一的办法就是去亲自经历一场危机。MBA项目并不能教会你如何应对危机。危机模拟练习也只是模拟而已，不是实战。研究领导者们应对危机的案例，或许会有一些帮助，但只有当你真正面对危机时，你才知道该如何应对。

    那些从来没有经历过危机的领导者，很可能会在危机到来时束手无策，因为危机总是会伴随着诸多不确定因素。有些人会在危机面前不战而退，也有些人会不知所措，还有些人则会犯下大错，但最终却能从中学到很多，并在下一次遇到危机时，更加懂得如何应对。

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