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　　过程：

　　婚后没了自我

　　★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在其《品牌突围系列谈》中表述的观点。

　　★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。

　　★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品牌谋权”课。

　　“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。

　　1994年，熊猫与美国宝洁组建合资公司———北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。

　　但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

　　宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量地夺走了。北京日化二厂常务副厂长赵平在接受记者采访时承认：“作为控股方的宝洁公司，进入中国后一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪’，而以物美价廉见长的‘熊猫’的产销量则逐年递减。”

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