2008年4月底，星巴克第二季度财务数据出炉，让人非常失望。与2007年同期相比，这个季度营收只有17.8亿美元，下跌了26％，利润只有10.9亿美元，下滑了28％。更恐怖的是，星巴克的同店销售额史无前例地呈现了下滑态势。

　　怎么形容这些数字带给我们的震惊都不为过。在过去的16年中，同店销售额年增长率至少为5％，如今这低迷的表现，几乎让人窒息。在报告电话会议中，我甚至有点儿精神分裂。一方面，我在承诺星巴克的复兴，另一方面，数据好像预示着星巴克正走向慢性死亡的道路。

　　一家价值100亿美元的全球性公司，怎么会走到这一地步？这不是因为星巴克从未在其核心业务上投资，恰恰相反，公司领导在早期就颇有远见地在人员培训、制作流程和设备上大力投资，这是我们成功的重要因素。但有些东西（如门店的技术），已经落后于时代了。

　　咖啡革命与技术革命

　　“每名咖啡师背后都有一个故事。”一张悬挂在我们西雅图支持中心大厅的海报上这样写道。这是真的。在每家不同的门店中，都会有一个人负责寻找伙伴们的共同点，有一个人要为创造令人舒适且温馨的宜人环境作出贡献，这个人就是门店经理。

　　星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人等角色于一身的人。他们乐观、善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者；他们能调动激情、开启智慧，从而提高门店销售额、伙伴忠诚度和门店利润。最好的经理凡事亲力亲为，将门店当作自己的财产来对待。

　　管理门店的挑战，不亚于表演一场魔术。我们都意识到，公司的门店经理是星巴克最有影响力的人，因为他们打造了星巴克的体验。然而，我们却没有帮助他们成为最好的管理者。

　　2008年夏天，克里夫在美国旅行，他四处考察星巴克的门店，会见区域经理和门店经理，意识到星巴克门店运营的不足。克里夫向我指出，我们许多伙伴虽然充满热情，却缺乏经营技巧和相应的工具。对进货量毫无规划，地板和桌子往往很脏，陈列的食品随着时间流逝而逐渐变质。

　　我们还观察到，有的门店过于浪费，大量的咖啡被倒掉，点心常常不是脱销就是积压，这导致了销售额的损失和产品的浪费。当克里夫走进门店时，他总能看见伙伴们手忙脚乱、跑来跑去，但不知何故，长长的队伍和等待被蓄满的空杯子，似乎暗示着我们还不够努力。这表明，我们的努力和产出之间严重脱节。

　　服务的速度是星巴克价值理念中很重要的内容，即使顾客打算只在这里坐一会儿。在这方面，克里夫相信我们可以做得更好，也必须做得更好。为了让品牌营销取得最大的成功，星巴克需要一个更加严格规范的运营机制，以最大限度地发掘我们的赢利潜力。

　　我们挖掘得越深，发现的问题就越多。其中最突出的就是落后的技术。2008年，作为一家大公司，我们的区域经理在旅途中甚至连上网都很难，很多人利用个人的电子邮箱或者拖着笨重的电脑到处奔走。

　　安置在每家门店的台式机太笨重、太破旧了，一些年轻的伙伴都不会认为它是一台电脑。2008年时，它竟然还无法上网，也无法运行如电子表格、Word和PPT等基本软件。

　　简而言之，一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它拥有的技术应用能力还不如一部苹果iPhone.我们门店的销售系统，也称为电子收银机，是在古老的微软DOS平台上运行的，而微软早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术。

　　更糟糕的是，我们的伙伴们曾提出过这个问题，但我们却没有理会。它既让我们付出了高昂的代价，又令我们处于尴尬的境地。星巴克也许已经开始了咖啡革命，但是当技术革命来临时，却没能及时跟进。

　　坚守星巴克文化

　　削减在音乐方面的经费，对我来说是特别痛苦的。作为董事会主席，我从一开始就看好娱乐产业，并将它看作一个品牌的自然延伸，后来又与唱片公司签订协议，参与电影业和其他与咖啡不相关的产业。

　　现在，大部分人都很清楚，娱乐部门目前的发展，同我们的新使命和经济现实极不相符，而且分散了我们的精力。该部门的总裁确实很有创意，曾经取得过许多成功，但现在他已经离开了公司，其他许多有才华的人，也都离开了公司。

　　我并不打算放弃星巴克已经建立起来的文化主导者的身份，各种各样的音乐和书籍仍然是星巴克体验的一部分。我们必须接受一个重新界定的更有投资效率、物有所值的娱乐业定位。同时，利用现有的合作关系，将与ATT合作的无线上网服务、苹果公司的门店内技术、康科德唱片公司的唱片、威廉-莫里斯经纪公司的图书等综合在一起。我让克里斯-布鲁佐监管娱乐部门，并同意重新将其重心放在数字技术、唱片编辑和书籍上。

　　每个星巴克门店都有自己的特色。乍一看，它们有着相似的外观、音乐、色彩和菜单，你在度假地光顾的星巴克店，可能和你家乡的星巴克店看上去差不多。但是，同任何地方的咖啡馆一样，每个星巴克店又都有点儿不同，原因很简单，就是人的不同。在柜台的两端，那些经常光顾星巴克或者在星巴克工作的人都是世界上独一无二的。

　　2008年，即使我们的客流量和销售额都有所减少，但每星期星巴克依旧为全球数以千万计的顾客服务。无论他们在哪，无论他们是谁，他们都可以在8万多种不同的产品组合中，挑选自己喜欢的咖啡或浓缩咖啡。

　　狂妄自大的绝症

　　克里夫很快意识到，如果星巴克要改善顾客体验，就必须在我们的门店进行大胆的变革。然后，他打响了重塑公司组织架构的战役，并踏上了改善门店运营的漫漫长路。

　　对我来说，这一现状令人无法忍受。我们必须改进门店内部和面向顾客服务的技术，使其更具有战略意义和前瞻性，并且，必须从组织的最高层开始进行转变。

　　美国门店发展部门的高级副总裁亚瑟-鲁宾菲尔德和公司最有经验的门店房地产专家之一迈克-马朗共同向星巴克的董事会建议，关闭近200家公司直营的本土门店，这让坐在会议桌前的我呆若木鸡。

　　这个数字对零售企业而言相当巨大，何况是有史以来只关闭过寥寥几家门店的零售企业。此举注定会影响每一个部门，让竞争对手有机可乘，也会在互联网上引起巨大反响。

　　这是我在星巴克参加的最严肃的会谈，所有人都很紧张。随着消费者信心指数创下16年来的新低，其他零售商们也在经历着销售业低迷的痛苦，但都从未采取过这样的应对措施——至少目前没有。更何况，我们已经取消了开设348家新店的计划，这本身已经是万分艰难的抉择了。

　　我感觉这就是失败，即使它是为了保证公司健康运营的正确决策。我希望弄清楚，作为一家公司，星巴克是怎么走到这一步的。

　　亚瑟和迈克-马朗通过分析，甚至动员了我们的营运部门和财务部门一同说服我：星巴克有能力建立和运营可赢利的门店，并且多年来一直很成功，这是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式——销售投资之比为2∶1。

　　从星巴克的历史来看，星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。但是在2008年，星巴克的历史上第一次出现了数百家门店无法达到这一销售投资比例的情况。门店延长了营业时间，但销售额仍难以弥补劳动力成本的开支。

　　我们从研究中得出一些原因，人们不再在下午来喝咖啡了，即使来了也不再消费那么多了。在某些情况下，一家门店销售额的下滑是因为被另一家星巴克门店抢走了顾客，或者因为位置不佳。更糟糕的是，大多数表现不佳的门店，都是近两年新开张的，由此暴露了我们在门店选址上的失误。在我看来，这是我们狂妄自大的绝佳例证。

　　但我知道，这不仅是关闭门店，更将会扰乱我们的生活。在星巴克被无处不在的批评狂轰滥炸时，几乎每家门店都还保持着一种热情面对内部或外部压力的态度，这种热情就是我们的灵魂。每关闭一家门店，都无异于抹去我们的记忆。

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