来源:互联网 发布时间:12-25
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企业在不同的阶段面临的是不同的问题,需要不同的领导才能和领导团队。但是,企业从小到大,不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。
管理的问题归根结蒂是管理者本人的问题
在讲公司治理结构时,从个案上看,家族制企业也有成功的,股份制企业也有失败的;但是,历史地全面地看,具有现代企业治理结构的股份制是大趋势。我们可以看看“财富五百强”。在“五百强”的企业里也有家族制企业,就是到现在股票也不上市的,比如说庄臣(Johnson Wax)公司。但是,在“五百强”里,这样的企业至多不会超过10%,绝大多数都是具有现代企业治理结构的股份制。
我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人,创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是,将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致,则是另外一个问题了。
而且,即使在民营企业中,也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。前段时间我带着一批学生去西班牙,参观了西班牙第三大葡萄酒厂。这个企业原来也是一家私人企业。大概六七年以前,创业者到了退休的年龄,他希望他的孩子接班,但是他的孩子有各自的志趣和发展方向,并不是特别愿意来接手这个企业。于是,他们决定将企业股份化,不参与日常管理,只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中,有三人作为股东参与。另外一个儿子根本不愿意做这一行业,把属于自己的20%的股份平均卖给其他的家人,自己出去另辟天地,重新创业。他后来也做得很好。
国内的这种情况似乎比较少,这与国内的职业经理人发展还不成熟有关,但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。很多职业经理人到了民营企业以后,觉得企业家对他们不放心,不放权,施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者,像中欧的一些毕业生也曾经遇到这种情况。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天,有一个民营企业家曾经跟我谈起,他曾经雇佣过好几位职业经理人,来了半年或一年不到就离开了,有长期打算的很少,他们认为,这些职业经理人不够诚信,不值得信任。所以,民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是,用道德问题来解释问题,实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住,那么,这个民营企业家大概是有点问题的。
联想与海尔的管理理念差异
我跟联想接触比较多。柳总在谈到制度的重要性时说了一句话,给我的印象非常深刻。他说,制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。
我的看法是,管理问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理,但是他们所谓管理,认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化,就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工,几乎每条都是要求员工应该怎么做,但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化,实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化,其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法,但是,从来没有听到过哪一个CEO讲制度的本质是对一把手的制约,他们也承认,这种制约是非常不舒服的。
我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想,每个员工都是一台发动机;没有小舞台,只有小演员;每一个岗位上,只要你尽心去做,都会有无穷的发展。所以联想的理念就是,给个人创造发展舞台,把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的Y理论?相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”,它认为人的本性不是往上的,而是往下滑的,管理就是防止员工下滑。因此,管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是科研和创新,内部的民主气氛很重要;而海尔是传统的生产线,导致其成本控制更重要,所以,两种文化是不一样的。但是,我更认同联想的这种理念和文化。
如何实现制度化?
听起来联想之所以在柳传志退居二线后还能保持发展势头,是因为他已经把联想的决策程序制度化。但是,制度都是由人来制定的,在很多时候,一旦管理层发生变动,制度就跟着变,我们并不应该夸大制度的作用。所谓制度,其实是企业内外各种力量博弈平衡的结果。一旦这种平衡被打破,制度必然会发生变化。但是如果有一个明文规定的制度,要改就难得多了。一般来说,成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定,由谁来审查,由谁来通过,如果修改,应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后,“朝令夕改”就没有那么容易了。我曾经也向许多民营企业家建议过,要搞制度化建设,就是把“怎么做决定的”规矩定下来。但是许多企业家不愿意。
这其实是很自然的。市场经济的改革和原来的计划经济之间最根本的一个区别,就是承认人的个人利益是推动社会前进的一个动力。要承认个人利益的合理性,然后在制度设计时把这个因素考虑进去。就像康柏的创始人若得?凯宁,他在原来的企业就研制出一个很好的产品,但是老板不让他做,他只好自己出来创业。所以,创业者也都带有自己的个人利益,这个利益不一定是金钱上的,还包括理念的冲突、感情的因素。所以,他必然带着个人的情感和各种各样的偏见来做企业。一般来说能够创业成功的人一般都是个性非常强的人。因为创业成功需要坚韧不拔,需要特别顽强的意志来支撑。所以,创业者都希望做一方面的“鸡首”,而不愿意做“牛后”。要他们设计一套制度来约束自己,当然不愿意。美国的一个调查很有意思,与人相处特别好,特别懂得知寒问暖,人际关系很好的,显然创业成功的概率会比较低。显然创业成功者中,很多是独断专行、个性特别顽固的人。
其实,很多民营企业家在做大以后也会看到,要把企业做好,需要引入职业经理人机制等等,但是,如果引入这样的机制会动摇他创业的“初衷”,他们则宁可不做大。美国的很多小企业不做大,不要成长,就是因为控制权对他们很重要,如果要“做大”必须以不动摇他本人的控制地位为前提。这种掌权的感觉,觉得自己在做很重要的事情的感觉,觉得自己确实可以“make difference”的感觉,会成为一个非常重要的内在驱动力。人到了我们所说的“自我实现”的第五个层次后,激励因素实际上跟经济、财富就没有太大关系了;更多的是一种精神需要,就是感觉自己对社会发挥着非常重要的作用。这种感觉很容易上瘾。所以,搞一套制度把企业做好可以,但是这套制度要把多年来形成的根本的思想、行为方式改掉,很多人会不愿意。
在民营企业中,要想实行制度化是非常困难的。成功的企业家一般来说都是对自己的能力非常自信的。他取得这么多年的成功,成就了这么辉煌的事业,他相信自己是非常自然的。但是,企业能不能做成百年老店,取决于能不能把这个“创业”(create a business)到“管理”(manage a business)的转型关系处理好。企业在不同的阶段面临的是不同的问题,需要不同的领导才能和领导团队。企业从小到大,不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。
联想总裁和管理班子主动对自己实行自律,可是,要领导者自己制定一套制度来约束自己的行为,这需要领导者个人的觉悟,这种想法过于理想化了。
如果完全像柳传志这样自己制定制度来约束自己,在现实中太困难了。所以我觉得,企业的董事会制度是个好制度。尤其是国内大量的国有企业在转制过程中,在把企业交给经理人管理前,要把这一套最高管理者的监督更替制度设计好,定好一套明确的考核机制,如董事会该如何对经理人进行考核,什么时候考核,等等。就好像在美国所提倡的:关于离婚以后的财产分割的协定,最好在结婚以前签订。因为大家在这个时候都比较理性,容易达成协议。经理人制度也是同样的道理。在上任之前,就把不称职该如何处理规定好,可以使关键人事任命问题非政治化,使经理人对董事会对自己的期望值有比较清楚的认识,不至于到时候双方产生冲突。
思维方式的改变是最根本的
对于高层人员来说,思维方式的改变是最根本的。因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的,不可能用简单的定量模型来分析,可以这么说,凡是战略问题,重要问题,其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说,选择职业,选择配偶,选择子女的教育方式,没有一个不重要,却没有一个的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。这时候,经理人的思维模式,问问题的方式,看问题的框架,就具有决定性的意义。从这个意义上来说,像一切疑难杂症一样,难的不是处方,而是诊断。战略决策做得对不对,主要的不是在于其分析工具,而是在于问题定义的正确与否。
组织行为学中经常引用施乐复印机的案例。如果问题的框架是“客户的机器坏了,我们怎么在最短的时间去把它修好?”那么,对修理部门的考核方式就是修复时间的长短。努力的方向是如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好,如何变成2个小时、1个小时,这是一种思维模式。但是,只要机器坏了,修得再快也太慢。正确的问题应该是,“怎样尽可能地减少出故障的次数,”努力的方向是如何预防复印机故障,考核方式也相应变成“一年之内的无故障天数”, 怎样将原来的100天不坏,逐步变成200天不坏,300天不坏,直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。
我们有一位非常好的管理学老师,他上课时,开宗明义第一节课就会问,如果我们要找出一家企业的最根本的问题在哪里,该从哪里入手,然后让学生七嘴八舌地回答。有人会说从产品策略上找,有人说从企业流程上找,也有人说从企业文化上找,等等,几乎什么都讲到了。然后老师就会问,为什么没有人提管理者本身的思维方法问题? 为什么我们都是用“手电筒”的方式从外界去找原因?然后由此引出了一系列的讨论。实际上,企业的问题归根结蒂是管理者的问题,而不是被管理者的问题,而管理者本身的问题归根结蒂是思维模式的问题。其实,学员们没有想到根本的问题是在脑子里,不是产品、财务等问题。
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