思科公司（Cisco）正在放弃其独特的理事会和委员会结构，以减少官僚风气。这则颇具警示性的新闻可以帮助我们洞悉团队协作的真正意义。

    说起思科的理事会和委员会，我们想到的就是常见的委员会，而不是以目标为导向的项目。这些理事会和委员会的作用，是通过建立跨职能团队，就面向市场、以解决方案为导向的项目形成创意，并在组织上下进行统筹安排，完成这些任务，从而加快工作速度，激发更多的创新。早期的成功案例来自某个体育和娱乐理事会，它争取到为纽约扬基队的新体育馆部署无线及视频设备的合约，这为思科整合其产品以建立了整体解决方案开辟了一种大有前途的新方法。

    但是，思科并没有将职能型结构改组为解决方案团队，也没有采用矩阵式组织结构，而是在原有的组织结构上进行叠加。委员会和理事会有自己的层级关系 ——委员会向理事会报告，项目由委员会派发，他们都从职能团队获取资源。在公司制定有关参加理事会和委员会的指导原则之前，一些管理人员甚至在多达14个理事会和委员会中任职。这种叠加结构对于几个世纪以来一直在思考的组织（比如说，某所知名的美国大学）来说也许是行之有效的，但若放到一家必须灵活多变、反应敏捷的技术公司，就只会拖后腿，完全起不到加速的作用。

    如今，关于自组织型社交网络将逐渐一统天下的论调甚嚣尘上，各行各业大大小小的组织都在寻求更多的合作，因此，我们有必要暂停前行的脚步，回过头来重新思考一下，团队协作的真正含义究竟是什么。没错，命令与控制型结构正在逐渐解体，公司授予员工更多的权力，将他们视为团队的一分子，让他们参与沟通与决策。没错，层级结构正趋向扁平化，组织的垂直维度不再重要，水平维度才是众望所归。没错，群众的智慧远比个人的才智或观点高明。但是，这些并不意味着劳动分工、明确决策权以及个人问责制的终结。

    最近，我对一个小型工作团队进行了观察，当他们听到“团队协作”这个词时，认为这是指所有人都要参与所有工作，在任何人做任何事之前，每个人都应该进行一番讨论。有些人以“这是团队的事”为理由，将工作统统推给别人，或自以为这工作自有其他人来做，结果既浪费时间，又造成责任不明，手忙脚乱搞得到处一团糟。在明确了劳动分工（谁承担什么角色，以及为何如此安排），建立了处理叠加现象的机制，并减少了开会次数后，该团队终于重新走上了正轨。随着后续项目依次展开，团队每次都明确了不同的角色和职责。

    在实行委员会和理事会的早期阶段，我曾听思科的员工自豪地提到“无领导团队”这个词，如果从字面上来理解，这无异于天方夜谭。就算是协作程度再高，也没有哪个团队能真正做到无领导。团队也许会对领导角色和职责进行分配和轮换。即使有人宣布何时做决定并打破平局（简而言之，就是手握大权），团队也可能会对决策进行公开讨论。但如果人人都负责，就等于没有人负责。

    我热爱体育运动，还对真正的运动队进行过研究并撰文，因此，我在这里不只是利用体育运动做类比。最优秀的团队既不是一个巨大的整体，让每个成员都要参与每一件事，也不会组织成几十个实体，分别代表一切可能的比赛组合。成功的团队除了有专业角色（队员们具备深厚的专业技能，并通过不断训练加以提升），还会考虑其他人的角色，以及如何为他们提供支持。这些团队灵活多变，在共同战略的指导下，能够迅速动员起来应对特定的比赛，但与此同时，每个成员在服务团队的过程中，对自己的表现都承担着明确的责任。

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