柳传志先生 联想控股有限公司董事长

    崇高使命：没有理想是无法把公司带向伟大目标的。什么是伟大的公司？首先是寿命长、能长期办下去，再好的公司，一年就关闭了，就等不到伟大；第二，规模够大，要真正有影响力，对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，有了影响力以后，公司就要为社会做贡献，而不仅仅是为股东做贡献，比如通过技术进步促进产业升级，通过环保、节能和各种公益事业推动社会前进。员工在企业里不仅要有合适的物质待遇、工作得到认可、良好的工作环境，同时也意识到这个公司本身在为国家、为人类做贡献。联想今年27周岁了。当年我刚创办联想的时候，对究竟怎么办公司完全没有认识，只是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走上一定轨道以后，我就有了更大的想法：成为中国最大的PC公司。当时提出的愿景是办一个长期的、有规模的高技术企业，这个目标在2000年前后就实现了，联想的PC在中国的市场份额已经稳居第一位。现在，我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化投资控股公司，以资本为平台，通过价值创造，打造一批领先企业，贡献于中国经济。这个长远目标，就是要把联想办成一个伟大公司。

    追求进步：在创办联想以前，我是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人开始创业。当时我们有两方面的困难。一是没有钱，20万元投资到手不到两个月就被人骗走了14万；二是我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。所以我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，目的是先学会做贸易。在为IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的过程中，我们慢慢学会了了解市场，学会了管理，也积累了资金。有了这些基础，我们才开发出自己的品牌，有了我们自己的设计和生产，然后再逐步进行技术创新，这就是“工”和“技”。

    2000年联想分拆后，我们积累了把一个企业从小做大的经验和体会，也有了品牌和资金，很适合开展投资业务。于是先成立了一个联想投资，开始做风险投资。2003 年，我们看到国企改革可能有一些新的机会，就又成立了一个做私募股权基金的弘毅投资。现在，两间投资公司的发展都很好，在业界取得了领先的地位，我们对投资也有了更多规律性的认识，形成了以价值创造为核心的一整套方法。有了核心竞争力，我们对联想控股的股权结构进行了进一步调整，引入了新的民营企业股东，更加市场化了，也更具有活力了。联想控股本部又开辟了直接投资业务，要进一步打造联想旗下的核心资产，向我们的愿景不断迈进。

    ——摘自《清华管理评论》

    自知局限：1984年我在创建联想的时候，很多美国的大企业坚决不走这个道路，比如DEC等都想引出一条新路。DEC当时在全球排名第二或者第三，他们用了几十亿美元开发了一个Alpha芯片，用这个与当时的PC市场相抗衡，最后DEC被并购了。后来在90年代初的时候，IBM、苹果、摩托罗拉三家联合起来开发了POWER PC，想走条新路，花了上百亿美元进行技术开发和市场拓展，最后也是以失败告终。所以，尽管联想一直在加强公司的创新，但是我也会时刻提醒我的团队要时刻看清楚自己脚下的道路，别一不小心掉到悬崖里去。

    联想集团在几年前并购了IBM个人电脑，不断加强在技术实力、国际化资源等方面的实力。但是毕竟时间有限，所以跟这些著名的大公司相比，我们在研发和品牌的投入方面都还不如人家。目前，联想非常注意在这两方面的投入，而且这几年来也一直尽力在做研发方面的储备工作。在智能手机方面，联想推出了联想乐风系列产品，这个季度末我们还会推出平板电脑，这也是我们努力积累的结果。

    ——摘自中国经济网

    欣赏他人：回顾一生，柳传志最得意的成就是“一边做事一边带人”。2000年前后，50多岁的柳感到冲在一线做业务很累。当时互联网在中国兴起，他白天管PC业务，晚上研究互联网，身体消耗很大：“这时我就不想干了，让够格的年轻人当CEO，我当董事长。”柳传志并不希望成为诸葛亮—鞠躬尽瘁，死而后已，却无法完成统一大业。喜欢驾驭战略的他有了更高级的指挥千军万马的方式，便是成为杨元庆、郭为、朱立南等人的幕后军师。

    ——摘自《环球企业家》

    王石先生 深圳万科企业股份有限公司董事长

    崇高使命：近几年来，全国房地产市场价格的一路走涨。对于中央政府而言，房地产价格已不仅仅是经济问题，更是政治问题。房价一路高涨，民怨日益沸腾。作为卖方市场的把控者，多数房地产商一向看涨不看跌，联手造市挑战政府政策走向、豪言造势影响舆论者大有人在。而在这种政商对峙的敏感的时刻，王石却向外宣布，万科要用自身的资源，及住宅方面的财力、人力的优势，建解决工薪阶层、中低收入者困难的住房，并着力推行三件体现“企业公民责任”的工作——推广廉租房建设、设立专门用于居民旧村落保护的基金和推进节能环保运动。而第一期、第二期的廉租房建设已经深圳、广州等地开始。万科此举不仅得到政府的高度认可，民众也是多为支持，万科的美誉度再度提升。

    在行贿与不行贿之间，别人看到人性的贪欲，而王石却看到人性的另一面：希望追求清廉的名声。在王石看来，任何贪官都有二方面的需求：一是钱财的需求，二是名声的需求。行贿者满足的是其钱财的需求，而万科则可以满足其赢得清廉名声的需求——当外界都知道王石是一家绝对不行贿的公司时，“不行贿”就成了万科最显著的标志，官员虽然知道与万科打交道得不到钱财的满足，但可以得到清廉名声的满足，这也是许多官员所追求的。正是深刻把握住这种人性的特点，王石凭着“不行贿”理念力保万科在复杂的政商环境中稳稳地发展着。

    ——摘自《世界经理人》

    欣赏他人：1984年9月，深圳现代科教仪器展销中心成立依始，王石就把对个人的尊重、坚持员工的选择权利和尊重隐私作为管理的底线之一，并认为，改革开放中的中国人应该享有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活。对外界介绍万科的文化氛围，王石首先想到的就是对人的尊重，即要有选择权、机会均等。王石把人才作为万科的资本。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班，或在家人患重病时上班。万科在内部很注重一种平等的交往，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并且明确地写在《职员手册》里。

    ——摘自《四川楼市》

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理