我在《决战在高层》一文中谈到，有一类企业，主要是依靠中层的竞争力而致胜，即决战在中层的企业。今天我们就来谈谈这类企业。

　　决战在中层的企业，首先有个共同的特征，就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业，至少也要在行业里所得上中型企业。由于规模较大，才有大批中层管理干部，才谈得上中层的重要性。

　　所以，第一类决战在中层的企业，就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”，有两类，一类是依靠机器设备生产线而形成的流程，如家电生产企业，还有一类不是依据机器设备而是依靠工人流程的企业，如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己都有流程，都依靠流程，但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同，中间少不得其中一个环节，但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键，是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在这样的企业中，中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层；在这样的企业中，有的中层互换性较大（如储蓄所主任），有的中层由于专业技术的原因互换性较小，甚至属于资源稀缺型的中层；在这样的企业中，有的中层主要是执行，严格按规范流程来操作，而有的中层不仅要执行，而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以，其实流程型企业不仅可以出优秀的执行者，而且，也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层，就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。

　　第二类决战在中层的企业，是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业（如汽车整车制造业），供应商的筛选、管理基本上决定了产品的质量。新华信曾为国内前五名的一家汽车公司作过咨询，在咨询中我们发现，这个企业的产品质量事故或客户投诉，70%以上来自于外购件，而本厂制造的部分，由于生产线技术水平高。工人劳动熟练程度高，反而质量很稳定。所以，我们的建议是从整合每个汽车的零部件供应商开始，而这时，反对阻力首先来自中层，种种理由、借口和特殊性被提出来要维持老办法。此时，竞争力的关键难道不就在中层吗？

　　所谓决战在中层，有三种情况。第一种是中层自己不用别人讲，就能发现问题和解决问题，中层是企业改革前进的推动力（“动力中层”）；第二种是中层自己由于能力和水平所限，发现不了问题，但一经外界指出问题，就马上积极地去实施新方案，本身从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力（“摩擦中层”）；最后一种是中层表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益（个人利益，小单位团体利益或桌子底下的利益），因而，成为企业改革前进的阻力（“阻力中层”）。所谓决战在中层，对企业高管人员和管理咨询公司的顾问而言，就是要找出第一类“动力中层”，予以重用和表彰，辨别出第三类“阻力中层”，予以清除和淘汰，从而争取第二类“摩擦中层”积极润滑起来，少一点阻力，多一点润滑。对于一个企业的采购系统和销售系统，就是要不断提高“动力中层”的比例，至少达到50%；不断降低“阻力中层”的比例，理想状态是低于20%；不断转化“摩擦中层”为“动力中层”，理想比例是低于30%.

　　中层对于企业发展特别重要的第三类企业，就是发展速度快，地理区域跨度大的“快速地理扩张型企业”。第一类“流程型企业”和第二类“多外部合作伙伴的企业”，其中层都是属于“眼皮底下的中层”，也即通常概念中的中层。但对于第三类“快速地理扩张型企业”的中层而言，已经不是一般的中层，里面有的人开始随着规模的扩张而升格为上中层。在他下面还有中中层，可能还有下中层。从某种意义上讲，在某个特定的区域内，他就不是中层而是高层。这时，那些我在“决战在高层”一文中所言的五种类型和三种素质都是适用此中层了。这一类企业的典型例子就是跨国公司在华企业的老总。大中华区总裁或中国区总经理在跨国公司中，都是中层，但在中国大市场中，是高层。因此，不同的跨国公司的中国总经理是很不一样的。第一类充其量是个首席代表，只负责政府关系，品牌宣传，市场开拓，没有独立经营权，其中国事物决策者可能在香港，也可能在新加坡，称为“首代型”。第二类是个职能较全的生产型厂长，只管生产，不管销售，称之为 “厂长型”。第三类是总经理，但没有新产品研发和产品战略权，主要是生产和销售产品，按总部既定的总体战略走，可以在市场营销上有自己独立的战略，称之为“营销总经理型”。第四类是总裁，有生产销售权，还有战略产品权。只是没有投资决策权，称之为“总裁型”。第五类是各种权力全都有，投资权有一定限度的“董事长型”。所以，对于MBA去求职或职业经理人跳槽跨国公司，应当要从骨子里清楚这家跨国公司在华老总的真正权力。对于从跨国公司挖老总一级的中国本土企业老总（如李东生与吴士宏），就是在动手挖人前，要看清其原来职位的真正工作职权范围，因为这就可能决定了他（她）的经验丰富与缺乏，能力大小和水平高低。

　　决战在中层的企业，自然不能讲只有“流程型企业”、“多外部合作伙伴型企业”和“快速地理扩张型企业”这三大类，但我这里强调的是对中国当前企业而言，这三大类企业尤其倚重中层队伍的战斗力、竞争力。

　　对“流程型企业”，解决培养创造性决策者的问题，对“多外部合作伙伴型企业”，解决动力中层、摩擦中层和阻力中层的分布比例；对“快速地理扩张型企业”，认清要首代型、厂长型、总经理型、总裁型还是董事长型这五种类型中的哪类中层，是赢在中层的关键。

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