“看起来一切似乎并没有想像的那么糟糕。”半年后，当张宝忠坐在央视国际网络有限公司（以下简称央视国际）办公室，回忆起初进这家公司时的顾虑时，他若有所思地笑了。

　　现在，公司的各项流程都在按照张宝忠最初设想的那样，正在变得有序起来，甚至比他预想的还要好。

　　匆忙中走马上任

　　在进央视网之前，猎头还为张宝忠介绍了另外几家不错的风投企业。而当时竞争央视国际人力资源总监这一职位的候选人也多达100多位，“和总经理汪文斌沟通过两次，彼此都觉得很默契”。

　　此时张宝忠仍有些顾虑。他的顾虑来自于能否融入这家有着强势背景的企业，“首先担心管理水平落后，人际关系复杂；其次是老板对人力资源管理理念的接受程度。”

　　有趣的是，从接到入职通知到正式上班，始终没有人对张宝忠谈起他个人的薪资结构和相关福利，只是让他尽快投入到工作中。“直到一个月以后，才有人专门找我谈话，我原以为这是公司在招聘高管时的一种惯例，后来才知道，之前很多新员工入职都没有入职通知，通常情况是工作一个月后，人事再找其谈工资、福利等。”

　　到任之后，有两点比张宝忠预想的要好，第一是这里的人际关系并不复杂；其次是管理层对先进企业的管理理念接受程度比较高。“刚上班时对这里不是很适应，基础设施和办公环境都很差，比如内部网络、办公工具等。”

　　这些还不算什么，当时央视国际没有完整的组织流程，小到HR流程，大到公司组织架构图统统没有。最为紧迫的是，公司承担着奥运会新媒体报道任务，当时央视国际的员工有400多人，但要承担如此繁重的赛事报道任务，人手显然不够。

　　没有组织架构，甚至不知道公司有多少个部门，更不用提人员怎么招了，当时央视国际的人力资源体系就处在这样一个混乱的状态中。

　　当务之急是要把事情做起来，要让人力资源体系运转起来，这是张宝忠此时面临的最大压力。

　　先是梳理各部门的员工情况，缺多少，需要补充多少，招什么样的人进来……前两个月人力资源部的所有人都在忙着做这一件事，“天天开会，每天都到凌晨，同事笑称我们部门是‘夜总会’，第二天还得照常上班。”

　　此前央视国际的人力资源部门只有3个人，一位负责招聘，一位负责薪酬，另一位负责保险和考勤，基本可以完成一家公司的人事需求。组织流程改变以后，对人力资源部门的架构作了调整，将过去一个职能型部门变成了人力资源经理负责制的部门。为做好奥运期间的赛事报道，人力资源部又分为前台和后台两部分，分别设有两位人事经理，前台经理负责日常人事工作，后台经理则专门保障奥运期间的各项工作。

　　央视国际于2007年12月拿下奥运会转播权，张宝忠1月到任，“没来得及喘口气就进入了备战状态。”

　　外炼

　　“外炼”是让人力资源部门适应企业的战略要求，先做好哪些事，哪些事最要紧。

　　按照此前央视国际的招聘流程，各部门将招聘计划交由人力资源部审批，人力资源部公布招聘事项，然后进行笔试、性格测试、面试、复试、背景调查，之后部门经理要和每一个新人见面——每招一名员工多达4～5道程序，至少需要3～4个月时间，这种速度根本无法满足奥运报道的需求。

　　改革招聘体系，将流程简化是张宝忠和团队做的第一件事。为了避免奥运会结束后人员大量冗余，开始进行有选择地招聘。根据公司正常运营和岗位需求制定预算，把原来的流程颠倒，先进行小组面试，几位经理统一给出意见，然后人力资源部介入，进行笔试和复试。招聘一批实习生，还有各兄弟单位派出的支援、与外包公司合作……通过几方面的努力，终于解决了奥运报道的人员问题。

　　“预计需要1000人可以完成这次报道，按照当时央视国际的员工数量，还差600余人，最后真正招聘的数量是350人，其余通过其他途径解决。”

　　央视国际与门户网是有区别的，不仅仅需要营利，还承担着更多的社会责任。从年初的春晚到两会，再到南方雪灾、地震、火炬传递直至奥运会……一年大事不断，这些重大新闻事件均需要全员参与，不允许员工有丝毫的差错，特别是奥运会，百年一次的重大盛事，类似这种新媒体报道不仅中国没有经历过，即使国外也无经验可供借鉴。

　　“这对于人力资源部来说承受的压力很大。尤其对人员的招聘环节严格把控，确保进来的人都符合要求并认同公司价值观。”张宝忠笑称如果这件事做不好，自己肯定没脸再做下去了。

　　除此之外，奥运会开始前全体新员工进行为期一周的培训，从团队合作到操作技能，确保人员素质和基本技能与公司的核心战略保持一致。

　　内修

　　“内修”是把授权体系、绩效考核、招聘流程等理顺，还要公布公司的组织架构图，从员工招聘到离职、岗位变动等以流程图的形式表现出来。过去人力资源凭经验，现在是靠流程。

　　过去，央视国际的绩效考核体系一向比较混乱，没有共同的标准去执行，于是经常发生部门经理认为某员工没有完成工作任务，但员工反驳认为自己该做的工作都做了，而且完成的不错，曾经还受到过表扬。

　　“所以现在这套考核体系基本以员工的目标设定为依据，我们希望员工根据公司的整体目标给自己设定目标和考核，与部门经理达成共识形成契约，自己考核自己。”张宝忠说，这种KPI指标只下放到部门，没有分解到员工身上，因为很多事情不是由员工个体完成的，而是整个部门形成合力去做。部门经理有软指标和硬指标，软指标就是今年计划做哪些事，什么时候做，考核标准是什么。经理有了这些指标后，要把这些东西传达给员工，员工了解这些指标后主动与经理达成共识，共同商讨如何完成这些指标。但这些指标并不是经理凭空想像或拍脑门得出来的，要根据公司、员工的成熟度去制定。

　　“绩效考核的最终目的就是设定一个依据，过去没有标准时，大家的力量是分散的，没有形成合力，考核指标是通过员工完成一件任务，考核其完成情况。”新的绩效考核体系出台后，公司考核目标比以往任何时候都明确，而且是靠员工自主达到考核的目的。

　　明晰责权利

　　央视国际之前是中央电视台的下属部门，直到2006才剥离出来成为完全市场化运作、自负盈亏的网络公司。通常这样转型过来的企业，员工思想压力大，接受先进管理理念的意识比较滞后。但张宝忠发现，央视国际员工的思想压力并不大，原因在于公司并没有将这些压力传递给员工，而是转型过程中的压力更多集中在了总经理一个人身上，没有进行有效地分解。

　　“其实不是下面的人不想分解压力，更多的是没有一套体系去执行。”张宝忠认为建立授权的目的就是让企业的运作更加高效，“下面的人知道自己该做什么，不该做什么。”

　　最初授权体系建立时，央视国际找到咨询公司合作，他们希望新的授权体系能符合公司实际，另外公司目前处于快速发展期，所以体系要简单易操作，不需要在之后发展过程中时时作以改变。

　　咨询公司接手后，产生了一些分歧，“咨询公司希望给公司的每个人都做一个图表，这张表上有他的授权范围，每个人的职位不同相对应的授权范围也不一样……但组织架构是要经常变的，岗位也会变，这样我们就得不断修订每个人的授权体系，但管理部门无法掌握每个岗位的授权范围，操作性差。”

　　后来张宝忠干脆带人亲自做。新的授权体系依照岗位划分权限，不针对个人，只针对岗位，横向层级如总经理、总监、主管需要哪些授权、财务需要哪些授权，差旅、日常报销哪一级授权，都做了明确。

　　“新的授权体系出来后，责权利更明晰了，现在开始试行推广，未来3年内不需大动。”张宝忠认为，企业管理中架构不是最重要的，重要的是人，哪个人管哪些事，根据公司整体划分，产生了这一岗位，所以需要相应的人。“你只要把这个人放在这个岗位上，他就是合格的，我们给他什么权力，让他做什么事，如果在这一过程中这个人不合适，那么就给他做调整，不能因为个人而改变授权体系。”

　　HR扮演的角色是基于对人的假设

　　半年过去后，张宝忠和团队终于有时间停下来，歇一歇，喘口气了。让他感到欣慰的是，他之前的担心现在看来实属多余，经过一番梳理后，公司的管理秩序渐入佳境，这让他感受到了从没有过的放松。

　　有过多年人力资源管理经验的张宝忠此前还担心，虽然自己能解决各种复杂问题，但团队能不能有高的配合度？幸运的是他遇到一位开明的老板，在和总经理几次沟通的过程中，老板都非常支持人力资源部实施的各项改革，敢于放权。

　　“现在看来自己当初的选择没有错。”张宝忠笑称做HR主要选两点：一是行业，也即资源。央视国际旗下有网站、手机电视、IPTV、移动电视，这在国内并不多见，又有央视这样的大背景，平台很好；二是选老板。老板有前途，公司才有前途。

　　“我也面临多种选择，从网通出来后想进风投，因为上一家就是风投，当时也谈了几家，综合权衡后还是选择了央视国际。央视国际的环境对自己专业知识更有发挥的长处，其他公司收入可能很高，但没有成长性。”张宝忠说。

　　央视国际过去有一套老的管理体系，但并不实用，大家只看到GE的考核好、IBM的培训好，照搬过来就是了，但只学到了表面。

　　在张宝忠看来，管理中最根基的东西是对人的假设和认识，只有在这一基础上才能产生人力资源制度和流程，“如果没有制度或存在偏差，那么它对企业的竞争力会产生影响。”

　　如果说过去企业是管理员工，随着企业管理理念越来越先进，那么现在更多的企业正在向激励和尊重员工的方向发展。员工都是好员工，大家也都想通过做一些事情去实现自己的价值。基于这一理念，HR只需要正确引导，假定每个人都想有成就，只要设定一个目标，员工依靠自己想成功的动力，让他干就行。以休假制度为例，有的国企允许员工休3天、5天，而有的非国企就能让员工休10天甚至更长，其实这就是对人的一种假设，对人的态度是不一样的。包括填的表格，原来央视国际有各种表格，后来在完善制度时将其合并成一张表格，与人方便与己方便。

　　“管理就是这么简单，只要引导合适，奖励、评估合适，员工其实是都想做事情的。”张宝忠称转型后的央视国际是在一个新媒体环境下工作，要求给员工以尊重，真正以人为本，“虽然我们现在很多都是独家报道，但这只是依靠央视这一大背景提供的垄断资源，利用这一契机去发展公司。对企业长远发展来说，最根本的是人，有一支稳定的队伍，这才能保证公司长期发展。”

　　这其实就是流程再造的过程，这一过程中会发现一些不必要的东西，而人力资源部门需要做的就是理顺这些关系，包括把道理讲清楚，为什么要这么做。

　　“央视国际有很多优秀的员工，都很努力，甚至天天加班，但就是不知道目标在哪里。最后我们帮助他们明晰目标职责，这种制度做起来并不难，难的是执行，用这种制度去影响员工、管理层，得到他们的认同。”张宝忠说。

　　现在的央视国际正变得有序起来。

　　央视国际流程再造过程

　　第一步：明确人力资源战略。帮助员工找到工作目标，明晰目标职责。

　　第二步：完善组织架构图。梳理组织关系，让人力资源体系运转起来。

　　第三步：建立招聘体系。简化招聘流程，根据公司正常运营和岗位需求，有选择地开展招聘。

　　第四步：设定绩效考核。以员工的目标设定为依据，让员工为自己设定考核目标。

　　第五步：制定授权体系。依照岗位划分权限，明晰责权利。

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