让关键员工齐心协力，共同缔造公司的繁荣，最符合公司及其股东的利益。每一个人都应当按照他对所属部门及整个公司利润的贡献获得报酬。

　　艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）

　　《我在通用汽车的岁月》（My Years With General Motors）

　　这个道理很简单。然而，尽管斯隆的观点逻辑清晰，而自通用汽车（GM）奖金方案于1918年采用以来已经过近百年的实践，但各家公司并没有能让高管薪酬变得更加合理。实际上，随着每一次薪酬方案的改动或是“规则”的校准，他们距离目标已是渐行渐远。

　　专家们的独到见解太稀少了（为此拿钱的人却多如过江之鲫），以至于他们所能提出的最好建议就是把薪酬、绩效与公司和团体的利益完美地结合到一起。你不应该这样做。

　　奖金的问题在于，公司发薪水的人认为自己对于员工的重要性甚至超过了员工本人。会计师事务所普华永道（PwC）和伦敦政治经济学院（LSE）最近的研究表明，公司越晚发放报酬，薪酬方案越是含混和复杂，高管们对于如何实现目标越没有把握，他们对激励措施的重视程度就越低。如果员工们认为报酬的发放是随心所欲或有欠公平的，奖金就会挫伤他们的积极性。

　　在对奖金的重视已达到迷恋程度的金融业，员工行为扭曲的风险甚至更大。“如果你用钱来构造（周围的环境），你就会认为只有钱才重要，”鹿特丹管理学院（Rotterdam School of Management）行为商业伦理教授大卫·德克里默（David De Cremer）说。银行家们关注的是可以得到多少报酬，而不是如何把工作做好。最好的情况是，银行员工会在奖金发放季里拼命挣表现，以期给老板留下好印象。最糟糕的情况下，他们会做出不道德的行为，以粉饰业绩，完成目标。

　　不过，上世纪30年代那场最严重的金融危机都没能改变这种文化，很难想象只靠薪酬改革就能取得成效。修改规则可能会让事情变得更糟糕，上世纪90年代就是这样。当时，美国国会将企业可以申请减税的高管薪酬限定在100万美元以内，结果导致股权激励大行其道，甚至遭到滥用。如果实施新规则，延迟发放奖金，对于后来出现亏损的项目收回先前付出的报酬，上述情形将会重演。

　　遗憾的是，其他思路听起来就像乌托邦。在交易过程中的短兵相接，或是大手笔交易带来的刺激，恰恰是许多银行家的内在动力。德克里默希望，银行家们可以从职业的内在价值和他们对社会的责任中找到前进的动力。这的确是个令人起敬的目标，但它即使不是根本不能实现，可能也需要好几代人的努力。

　　相反，经理人应该把宏伟蓝图和布莱克-斯克尔斯（Black-Scholes）期权计算器搁在一边，回到根本原则上来。

　　正如对此问题兴趣越来越浓厚的行为科学家所暗示的那样，对理想的刺激措施的追求，与其说是个算术问题，不如说是个人性问题。找到答案需要时间。

　　在拥有12.2万名全球雇员的美国工业集团霍尼韦尔（Honeywell），首席执行官高德威（David Cote）每年会对200名高管至少进行三次绩效评估。

　　要让激励计划设计合理，还需要变通性。高德威的基本观点是，薪酬事关“公平而非公式”，这是一个再好不过的起点。当然，在涉及金钱的问题上，对一个人的公平就是对另一个人的不公，巴克莱（Barclays）与世界上其他人对于鲍勃·戴蒙德（Bob Diamond）薪酬方案的看法截然不同，即为明证。这就是说，只有不断尝试并犯错之后，才能取得进步。如果监管不力或透明度不够，奖金制度就可能遭到滥用。当大萧条让奖金化为乌有之后，就连斯隆也不得不要求通用汽车的董事们调整公司的激励计划，这一举动若发生在当今，必然会引起治理监管部门的高度警觉。

　　但是，只要经理人能够认识到激励计划的局限性，就没有必要因为上述理由而彻底摒弃激励计划。在某些特定的任务或领域中，例如销售，奖金确实能够调动起员工的积极性。不过，大多数员工的动力都来自善意、内在动力和生存本能的综合作用。

　　如果不再痴迷于把奖金作为刺激员工的万灵丹，雇主们或许会吃惊地发现，公平的薪资、定期的反馈和公正的待遇可以显著地提升绩效。

　　译者/邢嵬

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