企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。

　　人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。

　　一、中国企业的销售队伍管理现状

　　根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。

　　1、绩效管理

　　从表1可以看出(笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同)，企业销售业绩的40%-70%是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

　　表1 绩效管理

管理项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

销售活动与检查表

4

3

2

5

3

4

业务总结报告

5

3

3

5

2

4

销售经理的签单量占月总销量的比例

60％－70％

60％

45％－60％

40％

55％

60％

对业务员销量的评估

4

3

3

5

2

4

绩效考核的公平、公正性

4

5

3

5

3

3

绩效考核标的量化程度

5

4

3

5

3

4

　　2、激励管理

　　人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2(对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同)。

　　表2 激励管理

项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

奖励政策对售销代表的激励程度

5

3

2

4

3

2

奖金与绩效挂钩

＊

＊

＊

提供晋升机会

＊

＊

奖罚公平

＊

＊

＊

＊

强化培训

＊

＊

＊

激励措施考虑到员工的心理需求

4

3

2

5

3

4

表扬和批评时讲究方法

4

4

3

4

3

5

奖惩时赏罚分明

5

4

3

5

3

4

　　3、行动管理

　　就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。

　　表3 行动管理

项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

行动计划

4

3

3

4

2

5

电话追踪

＊

＊

＊

＊

＊

＊

突击追查

＊

＊

＊

＊

行程核实

＊

＊

客户追踪

＊

追踪方式的效果

4

3

3

4

3

3

根据追踪效果进行改进

5

3

3

4

2

4

　　4、销售指导

　　多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。

　　表4 销售指导

项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

对业务员进行辅导

4

3

3

5

3

4

辅导效果

3

4

3

5

3

4

现场训练（传帮带）

＊

＊

＊

课堂培训

＊

＊

＊

实际案例分析

＊

以会代训

＊

以身作则

＊

　　5、业务员心态管理

　　市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。

　　表5 销售士气管理

项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

业务员的当前心态状况

4

4

2

4

3

3

激励力度不够

＊

＊

＊

信心不足，有畏难情绪

＊

＊

与其他企业攀比待遇

＊

能干则干，不能干则走

＊

对企业的发展缺乏信心

＊

积极性不高，得过且过

＊

闹矛盾，情绪不稳定

＊

缺乏危机感和责任感

＊

解决业务员的家庭困难

＊

集中培训

＊

言出必行

＊

个别谈心

＊

提升职务

＊

＊

奖罚公平

＊

＊

＊

物质精神奖励并举

＊

＊

激励措施不到位

＊

政策变化频繁

＊

激励机制不够

＊

对现实不满，心理不平衡

＊

市场疲软，竞争激烈

＊

对销售经理有抵触情绪

＊

市场萧条，有畏难情绪

＊

　　6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

　　当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

　　① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

　　② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

　　笔者所调研的6家企业的情况见表6。

　　表6 销售队伍管理的问题

项目

A企业

B企业

C企业

D企业

E企业

F企业

能调动业务人员的积极性

＊

＊

＊

业务员的工作主动性不强

＊

＊

＊

业务员心态不正，攀比风浓

＊

增强销售队伍的凝聚力

＊

＊

业务员的忠诚度

＊

＊

＊

销售团队综合能力提高

＊

＊

＊

专业知识缺乏

＊

业务人员的发展

＊

步调一致

＊

培训企业言文化理念不够

＊

　　二、销售队伍管理的困惑

　　概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：

　　困惑1

　　业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

　　困惑2

　　如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

　　困惑3

　　业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。

　　困惑4

　　业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

　　关于上述困惑的原因分析如下：

　　1、销售经理的管理角色错位

　　多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

　　2、销售队伍的心态调整与能力提升

　　影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

　　通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

　　3、销售表单、报告未能善加运用

　　为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？

　　仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

　　4、销售队伍的管理、控制效果不理想

　　销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

　　三、销售团队的有效管理

　　1、加强销售团队建设，提升团队业绩。

　　许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。

　　企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

　　2、重新定位销售经理的角色。

　　销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

　　① 制定业务发展计划；

　　② 制定业务员职业发展计划；

　　③ 制定销售策略与销售目标；

　　④ 指导、训练、发展业务员；

　　⑤ 评估及选择业务员；

　　⑥ 支持销售队伍。

　　为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

　　表7 问题与对策

项目

问题

对策

出勤不出工

出工不出力

出力不出活

出活不出利

管理问题

心态问题

效率问题

效果问题

行动追踪

调整心态，增加拜访次数

指导、训练、辅导

提升销售品质

　　3、实施销售目标管理。

　　销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

　　◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。

　　◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。

　　◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

　　◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。

　　◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

　　① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。

　　② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

　　③ 你的销售区域有哪些优势和不足？

　　④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

　　⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？

　　⑥ 你是如何取得这些进展的？

　　⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

　　4、加强对业务员的培训和指导。

　　以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

　　销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

　　此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

　　再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

　　5、士气提升和能力提升双管齐下。

　　应该加强企业文化建设，设计企业远景。

　　经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

　　销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

　　6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

　　比如，可以制定以下目标并进行考核：

　　① 销售目标达成率

　　② 毛利目标达成率

　　③ 应收帐款回收率

　　④ 每天平均访问户数

　　⑤ 客户数量

　　⑥ 产品比例；等等。

　　7、提升销售会议效率和效果

　　通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。

　　召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。

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