硅谷策略大师杰弗里-摩尔在《公司进化论——伟大的企业如何持续创新》中，对企业创新做了深入分析，作者发现，很多企业不是没有创新，而是选择错了创新的路径，或者选择的多种创新路径是相互冲突的。在这种情况下，各种努力相互抵消，不能为客户创造价值。

    从制造走向创造的管理挑战

    何谓制造？制造就是根据预先设定的程序，大规模生产和复制同样的产品。何谓创造？创造就是要和以前有所不同。创新的成果既要满足客户的需求，对企业本身也要有价值，且往往是经济方面的价值，这样的创新才是持续的。一般说来，创新的成果也要能够大规模生产。

    从满足客户需求角度制造和创造，最终都是为了满足客户需求，但是满足的方式不同，前者可以理解为客户需求相对是静态的，后者则是动态的，是不断满足客户的新需求。客户需求包括企业内部需求和外部需求。

    制造需要有严格的流程制度保证，需要进行严格的管理。在管理发展史上，很多著名的管理理论和方法也是为了更好地进行大规模生产而提出的，比如泰勒的科学管理方法、福特的流水线等，主要是为了提高工人的生产效率。这些方法主要是为了提高体力劳动者的生产效率。

    制造和创造并不矛盾，每个产品制造之前都需要先进行创造，在创造的过程中，就需要考虑大规模制造的问题。不过如果长期以某种固定的方式生产某种产品，当客户需求变化的时候，制造也就失去了意义，因为客户不需要这种制造的成果了。比如上世纪80年代前，在中国市场上最畅销的“永久”“凤凰”自行车，若干年都没有变化，但是销售很好，但到了90年代，当客户需求在其他竞争者加入情况下发生变化时，永久凤凰的制造能力就没用了，这时候需要的是创造，根据客户需求创造新的产品。

    创造和制造没有优劣之分，只是产业链分工的不同，但是因为制造环节的利润空间在诸多因素影响下，迫使中国很多制造型企业不得不面临转型。影响因素包括劳动力成本上升，国家产业升级政策，成本更加低廉的竞争者出现等。在历史上，日本、台湾、新加坡和香港等地都经历过这样的转型。

    长期以来，创新往往被认为是企业偶尔为之的活动，并且是聪明绝顶的天才、知识分子所为。并且创新活动是“项目型”的，每次的创新活动都是不同的，否则还叫做 “创新”吗？所以虽然大家都认识到未来的发展方向是向创造发展，但“创造”究竟要怎么做，尤其在管理上要做什么样的改变，如何顺利从制造走向创造？企业的高管们都有不同的看法。

    有的企业领导充分认识到了创新的重要性，把创新作为新的顶礼膜拜的“神”，大会小会上言必称“创新”，号召大家创新，从后勤管理、人力资源、营销、产品研发、生产制造、供应链等，都提倡需要创新，结果导致新的东西没有出来，出来后不能发挥作用，或者正常的日常经营活动被打乱了。这是缺少了创新战略和策略的选择。管博理模式锐转变：管从中国理制造走在向中国线创造。

    有的企业认为创新就是要开发新的产品，从高校或其他企业聘请来不少的科研人才，成立研发部、技术部等。企业的人员结构逐步从纺锤形向哑铃型过度。但在实际运作中发现很多问题，主要表现在：新产品太多或新产品太少；新产品不满足客户需求；产品开发成本太高；产品不能如期上市；研发人员之间、研发部门和公司其他部门之的协调发生问题，尤其是研发部门和市场部门之间总是目标不一致。这是因为缺少了创新管理体系的建设。

    在“中国制造”形成的若干年中，企业形成了一套为使“中国制造”发挥作用的人力资源管理体系。这套体系主要是围绕生产制造人员来设计。在向中国创造的转变过程中，管理的对象发生了变化。在员工队伍中，知识分子、创造者、专业工作者的比例在不断提高，以前发挥作用的员工培养体系、组织文化、考核机制、薪酬机制不适用了。如果不做相应的调整，必然不能管理好公司内部的研发人员。

    管理大师德鲁克指出，二十世纪的管理成功是大幅度提高了体力劳动者的生产率，21世纪的管理挑战是如何大幅度提高脑力劳动者的生产率。

    要让创造在公司内部不再是偶尔发生，必然要形成一套管理机制，让创造性的成果在公司内部像制造产品一样能够大规模复制。本文从创新战略和策略的选择、创新管理体系建设、如何管理创新者三个方面做探讨。

    进行创新策略选择

    创新从结果上说，是要产出和以往不同、有价值的产出物。但是应当从哪些地方进行创新？采取哪些创新策略？总体上，创新的对象可分为：

    1. 产品的创新。给客户不同的产品和体验，比如可口可乐公司提供无糖可口可乐，大唐提供不同于WCDMA和CDMA2000的TD-SCDMA 3G系统，这些产品包括服务和解决方案。

    2. 市场的创新。把同样的产品或者经过改进的不同产品，提供给新的市场。比如王老吉进入国外市场，黑莓手机进入中国市场。

    3. 商业模式的创新。以完全不同的方式提供产品和服务，比如网上购书、网上缴费。

    4. 技术和流程的创新。包括在产品中采用不同的技术或者用新的流程制造产品，比如浮法玻璃生产技术在研发体系引入IPD体系等。

    在实践中，创新往往是以上几种方式的组合。每种方式也包括很多种类。硅谷策略大师杰弗里-摩尔在《公司进化论——伟大的企业如何持续创新》中，对企业创新做了深入分析，作者发现，很多企业不是没有创新，而是选择错了创新的路径，或者选择的多种创新路径是相互冲突的。在这种情况下，各种努力相互抵消，不能为客户创造价值。

    杰弗里-摩尔利用他独创的技术生命周期理论，结合产品生命周期理论，总结了四个大类，对应四个不同的区域，一共十四种企业可能采取的创新类型模型。企业进行创新策略选择，首先必须识别自身业务所处的生命周期阶段，包括产品生命周期阶段和技术生命周期阶段。在这个基础上，再选择合适的创新策略。企业在14种创新战略中，最多只能有两种选择，否则就会发生相互之间不匹配和资源浪费。

    杰弗里-摩尔的这个分析方法是非常重要的创新战略选择方法论，他利用这个框架为各行各业的企业提供咨询服务。在AMT产品技术创新管理（PTIM）咨询服务中，我们也采用这个框架分析客户所在行业的产品生命周期，产品中采用的主流技术生命周期，在此基础上，确定企业创新战略的选择。

    所以，企业从制造走向创造过程中，对创新策略的选择，必须要有侧重点。因为资源是有限的，在竞争中，只有把有限的资源投入到最有助于形成企业核心竞争力的地方，创新才有有效的。

    构建创新管理体系

    制造为主的企业，管理体系架构侧重于生产制造、销售、采购、物流等环节，管理体系是为规模生产和销售服务的。在制造走向创造的过程中，在业务层面是产品和市场创新方面需要新的管理体系。管理体系的建设要有利于新产品的的推出，有利于产品进入新的市场。为达到此目的，需要对产品、技术、品牌、市场等活动进行重点管理。整个公司的资源要向这些管理对象倾斜。

    1. 战略和决策管理体系。

    主要指公司层面的战略和决策管理体系。决定公司在哪些产品领域、哪些市场领域进行投资。重点关注全新的商业机会和前瞻性的技术研究。对于现有产品线的战略规划和研发，在产品创新管理体系中解决。

    2. 产品创新管理体系。管博理模式锐转变：管从中国理制造走在向中国线创造。

    包括产品战略规划、产品开发和产品生命周期管理三个环节的管理体系。也就是产品的“生老病死”。企业在业务层面管理中，需要通过对市场的整体研究和把握，确定需要进入的细分市场，然后针对细分市场的需求进行产品规划，并在此基础上启动产品开发活动。

    3. 需求管理体系。

    企业所有的活动都是为了满足客户需求，从而取得收入和利润达成其他使命愿景目标。需求管理是创新管理的核心。需求管理过程包括需求的获取、分析、分配、实现和验证的过程。

    4. 技术创新管理体系。

    在企业内部，产品技术是为产品研发服务的。技术管理和产品管理有很大不同，但同样可分为技术战略规划、技术开发、技术转化和技术管理几个环节。企业要在产品上创新，首先要进行的是技术的创新。技术管理和产品管理要独立进行。

    5. 绩效管理和激励体系。

    企业和产品线战略规划、经营计划、预算等必须分解到各个部门、团队和岗位的实际工作中，才能最终落地。绩效管理和激励机制就是通过从上至下的目标体系和上下级之间的相互承诺、上级对下级的辅导，把每个员工的行为和组织目标结合起来。

    6. 组织转型和人力资源管理体系。

    结构组织是为战略和业务服务的。在制造向创造转化过程中，需要在传统纵向为主的官僚架构中引入更多的学习型组织元素。在创新型组织中，更多的是流程、扁平化、放权、团队合作、跨部门沟通交流等。在人力资源管理上，需要根据“纺锤形”向“哑铃型”的变化，设计有针对性的管理体系。

    7. 其他支撑体系和子流程。

    以上体系的运作，需要很多工具、子流程和技术的支撑。相对制造，创造往往是以一次性活动为基础的，所以项目管理体系是整个创新体系的一个重要内容。为了提高效率，需要构建信息化管理支撑系统，比如PDM、PLM和流程管理IT工具等。其他的支持体系内容还包括：系统工程、可靠性、基于用户的设计（UCD）、模块化设计、设计工具等。

    企业要在竞争激烈的市场环境中长期立于不败之地，必须构建有助于持续创新的体系，否则即便某一两个产品成功抓住市场机会，也很难做到持续发展壮大。国内最典型的例子就是UT斯达康，这家公司在2000年左右靠抓住中国电信小灵通市场机会发展壮大，在鼎盛的2002 年，几乎和国内的第一梯队企业中兴和华为在统一水平线上。但其没有建立起一套持续创新的机制，没有构建一套能够在通信领域不断进行精准的市场/产品定位和规划、产品/技术研发的流程和组织体系，导致在最近几年的竞争中不复辉煌。

    有人曾问过主导诺基亚从木材业转型到通信业的前任CEO奥利拉，诺基亚转型成功的关键是什么？他的回答是：管理升级而不是技术升级。同样，在经过最初程控交换机业务的高速发展之后，华为总裁任正非意识到公司要发展壮大，必须告别小公司的作坊式管理。华为为管理体系建设投入了巨资，其中非常重要的内容就是产品创新体系的打造，包括需求管理、市场管理和产品规划、集成产品开发流程（IPD）、系统工程、管道管理等内容。国内一些其他知名企业，比如长虹、京信、方太、宇龙、山特电子等也为产品技术创新体系的打造投入巨资。

    通过授权和激励提高知识工作者生产率

    从制造向创造的转变中，完成创新策略选择和创新体系架构建设后，在管理的方式上，尤其对人的管理上，需要进行大的转变。

    在制造模式下，企业生存靠的是低成本大规模生产和复制能力，在管理方式上，需要对各个系统的活动进行精心策划和控制，以确保制造任务的完成，也就是计划、组织和控制。在这样的模式下，企业根据客户中短期需求安排生产计划、采购计划，各个部门根据计划进行运作。在传统管理模式下，计划和销售是最重要的环节，管理者往往花费大量精力在长期和中短期的计划上，以及产品的销售上。当组织要做的事情确定后，制造模式下的管理者最擅长的就是把任务进行分解，安排相应的人承担相关工作，员工的工作是确定和基本不变的。在计划和组织工作完成后，管理者的工作就是监督和控制计划的执行，在有偏差的情况下，实施纠正措施，也就是典型的PDCA循环过程。

    这样的管理模式在目标和方向明确，并且在执行过程中不发生变化的情况下是有效的。面对目前商业环境的巨变，比如全球化、客户需求和未来不确定、技术发展迅猛（尤其是信息技术）、竞争加剧、资源紧缺、劳动力成本上涨等，传统的管理方式就无法应对了，因为我们无法制订准确的计划。在这样的商业环境下，需要的是创新，一成不变根据指令进行生产制造的时代已经过去，或者这样的工作会逐步转移到成本更低的地方。无论是产品和服务的创新，还是技术手段的创新，或者商业模式和运营流程的创新，都很难在经过精确的计划之后进行。

    在这样的情况下，如何进行管理模式的变革呢？哈佛商学院教授约翰-科特在他的著作中，为解答这个问题提供了思路。他指出，传统的管理是为了解决复杂性，但是当环境、管理的对象多变或者具有非常强的不确定性，传统的计划、组织分工、执行、控制和监督这个循环就很难起作用了。这时候需要的是领导，领导的过程也包括三个部分：首先通过对复杂环境的深入洞察，和员工一起建立共同认可的使命愿景目标；接下来，作为管理者需要和员工不断沟通，协调员工的行为，使得大家的工作始终都围绕共同确定的愿景。因为外界环境在不断变化，周密、精确和量化地安排员工的工作已经不可能，或者成本太高。在这个过程中，需要给员工授权，并给予足够激励，让员工能够在混沌的环境中自主作出指向客户需求、组织使命、愿景和目标的行动。

    图2：创新所需的新组织方式

    在新的创新管理模式下，创新性的工作不再受制于纵向的指挥和命令，而是在“底层”产生的，创新型的工作往往是以项目的方式进行，项目组中有各个来自不同部门、经过充分培养和授权的专业人士，在客户需求、组织使命愿景的召唤下，从事创新活动。纵向的指挥和命令角色逐步演变为服务角色，这是对传统组织方式的最大挑战。管博理模式锐转变：管从中国理制造走在向中国线创造。

    上面提到，德鲁克指出21世纪最大的管理挑战是如何提高知识工作者的劳动生产率。也就是如何对知识工作者进行有效管理。知识工作者的工作质量和工作效率会影响体力劳动者的工作效率，因为体力工作者的工作任务是由知识工作者“安排”和决定的。即便是对体力工作者，对其管理的方式也在发生变化，为了能够充分提高生产率，也需要生产一线工作者的充分参与，共同发现问题和解决问题，共同提高劳动生产率，比如生产一线的QCC活动等。

    AMT睿创团队由华为、IBM、英特尔等多家知名企业资深高管共同发起，兼具国际化管理视野和对中国市场的深刻认识，为企业提供高质量的咨询服务业务并进行创新管理实践研究。基于团队过去在产品创新管理方面的成功实践，首次提出以产品全生命周期创新为主要线索提供咨询服务，主要包括基于市场管理的战略与规划、组织与业务平台架构、集成产品管理体系和集成技术预研管理体系四大咨询服务内容。

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