做教练的一点好处就是，几百名经理人能与我无拘束地分享他们在事业和领导上遇到的各种困难。不仅让我了解经营一个组织有多不容易，也让我看到，他们是如何适应——或不适应——不断变化的组织结构的。

　　过去三年间，会议主题都是关于全球化和经济危机如何迫使组织重新思考战略、改变运营方式。从我所搜集的信息来看，会议大都没有成效，只是把焦点从市场转向产品或竞争对手，而不是看清大势。最终结果是倡议零散的变革，而不是考虑整个组织设计。

　　我很少遇到这样的领导者，他们提倡并利用大规模的组织再设计来支持员工和业务。当组织战略发生变化，结构、角色以及职能必须随新目标而调整。但事实往往不是这样，结果是责任没有受到重视、人员配备不当，员工——甚至是职能——之间起冲突。

　　而我经常看到的只是组织里部分传统的等级制度扁平化，或是拓宽成矩阵结构。但原先的等级制度仍然保留在“新”结构中，这不仅影响有效性，而且会让员工感到困惑。更糟的是，组织几乎不让员工弄清楚该如何在新结构里运营，这也影响到效率。

　　许多客户告诉我，他们发现在不合时宜或功能失常的结构中工作越来越困难。我也感觉到，组织要么不重视组织设计的重要性，要么就是不知道应该怎么做。

　　这不奇怪，学者和顾问也没好好解释过这个复杂的话题。尽管有些商学院试图让问题简单化，但要找到组织设计的实用方法也不容易。

　　令人遗憾的是，既然结构规定了组织中的角色关系，也就规定了人们的职能。不合适宜的结构会导致不必要的歧义和混乱，也常常导致责任的缺失。结构可以是复杂的：我指导的一家英国银行，最上面是明晰的等级制度，但下面是个复杂的矩阵结构。客户告诉我，这样一来，一些经理可以逃避责任，而另一些经理就能轻易地让制造麻烦的员工绕开或“退出”。

　　糟糕的组织设计和结构产生混乱的矛盾困境：职责不清、职能间缺乏协调、想法不能共享、缓慢的决策等，都给经理带来不必要的复杂性、紧张焦虑和矛盾冲突。通常位于组织上层的人觉察不到这些问题，或是更糟，把这些问题当成了挑战去克服，或是发展的机会。

　　下面是我最近听到几个故事——假如你有类似经历，或有不同见解，听一听会有所帮助。也欢迎你提出不必改变复杂或不合适宜的组织结构的建议，或是推迟改变的建议。

　　“无法做的”工作：一位瑞士工程师告诉我，老板给他原先的职责增加了太多内容，由于职责自相矛盾，导致他无法履行自己的职责。还有，由于职责范围过于扩大，超出了限度，他得要跨好几个时区工作。

　　政治：一名香港零售业的经理人说，他的角色有点“精神分裂”，因为他必须对一群内部利益相关者施加影响，而他们的老板指示他们不要同他合作。这样导致的反常结果是，他的老板和他老板的同级形成了由来已久的地盘之争：老板的对手利用他的影响力重组了那个部门，并置于自己的控制之下。

　　过度管制：一名英国的银行经理说，他有个大项目，因为要得到太多人的批准，光项目启动就浪费了六个月的时间，严重限制了他在市场上的竞争力。

　　申请自己的工作岗位：一位跨国食品公司的法国经理告诉我，一位新来的首席执行官希望通过重组集团出名。他要求员工申请自己的工作岗位，再决定谁是冗员。

　　文化冲突：我工作过的一家咨询公司里，相当多的人仍然以20年前的组织文化界定自己。这群人一直反对公司新文化，对公司的破坏虽然不小，但影响深远。

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