每个人都会有心情不好的时候，你可以将心里的不愉快说出来，但是不要骂别人、拿别人出气。最亲近的人不是你出气的对象，你可以跟他分享心里的郁闷，但不能用迁怒的方式来表达，直接说出心中的烦恼或许是更好的方式。

一次在清华大学讲课，有一位男同学问我成功的秘诀是什么，我半开玩笑地说我娶了一位好太太，很多女同学听了笑得特别开心。那我太太到底好在什么地方呢？我说她是我信心的来源，她从来不批评我，我在家是从不会做错事的。她对我只有鼓励，没有批评，因为她知道我在外面工作，整天有人批评我，回家了就不需要她再来批评。这时候男同学的笑声就特别响亮。

我一直很反对批评，因为我相信人需要鼓励才能成才，而不是批评。我认为成功应该是鼓励出来的而不是批评出来的，我不太赞同那种爱之深、责之切的做法。批评是一种效率很低的沟通手段，它只能做到：1.情绪化；2.通过批评别人来证明你高人一等；3.将一个很理性的讨论变为情绪的碰撞。

此外，批评对方做的事之前，要先问问自己，你批评的是这件事情不应该做，还是你对别人做事情的方法看不顺眼。如果是后者，那最好忍一忍，因为你做事的方法也不一定是最好的。

沟通就是执行力

在一个论坛上，有人问我什么是执行力，我脱口而出：“沟通就是执行力。”在今天这个社会，单打独斗的时代已经过去了，所以执行力通常都是指团队的执行力。一个团队要有很强的执行力，一定要有很清晰的目标，具备非零和博弈的心态，再加上一流的默契，而以上所说的每一项都离不开沟通。

团队成员之间的默契是企业获得成功的基础，而良好的沟通机制则是建立默契的关键。而且，要将沟通机制运用于从基层到高层的所有员工，建立开放而双向的沟通环境，才能使企业具备强有力的执行力。

我认为管理就是沟通，一家沟通顺畅的企业一定是执行力很强的企业。我们甚至可以在沟通前面加上“简单”两个字，大家觉得有道理吗？不能用简单的语言让大家理解的理论永远都是理论，没有执行的可能性。

领导应该和员工谈什么

思科一直都有一个开放沟通的文化，就是说员工可以与任何层级的领导单独谈话。这种沟通方式在公司里面是受到鼓励的，但这种谈话一定要有清晰的定位，就是说应该有所谈有所不谈，否则就会给组织带来不必要的困扰与内耗。

我每次与员工谈话的时候都会坚持以下原则：

1.聆听员工对公司的正面与负面的意见；

2.当员工提出一些要求的时候，只能听，不能表态，但要鼓励员工将这些要求向他的直接上司表达；

3.利用这个机会分享一下公司最近的发展情况和趋势，达到激励员工的作用；

4.指出员工最近做的一些值得表扬的事情（这个要预先准备），利用这个机会再次宣扬企业文化；

5.千万不要有帮助员工解决问题的心态，避免养成员工的依赖性，员工提出问题的时候，要引导他自己提出解决方案。

通常，一个部门里面我会跟数位员工沟通，将听到的情况做个总结，然后与部门的直接领导沟通，要求他对员工提出的意见做出一个判断，并做出一个行动计划来满足一部分合理要求，与员工沟通并执行到底。

和高管沟通的机会往往是把双刃剑，沟通得好是好事，但如果沟通不好就会变成坏事。一次沟通就好像给你拍了一张照片，这次的印象将长时间留在他们脑海里。

与高管沟通的要点

和高管沟通时，要说清楚三点：第一，你想和他沟通的问题是什么，要描述清楚，要具体；第二，你的解决方案是什么，不要将问题扔过去，如果你有足够的时间，最好提出一两个具体方案供他选择；第三，你需要他怎么帮忙。他听完了你的问题，也知道了你的想法，所以如果你能帮他很快做出一个决定，他会感谢你，会觉得这样的沟通是有效率的。

优质策略需要优质的沟通平台

我认为企业的策略层需要有一个沟通平台。很多公司的高管层会安排一些off site meeting，也就是大家出去聊，但是基本上仅是做回顾，就看看公司情况怎么样，策略上必须要做何种调整。

如今我们有各种各样的管理模型和工具，我认为没有好坏之分，但是一定要将这些工具和模型变成管理机制的一部分。即变成管理层开会时必须要用到的一种东西，只有这样，才能将这个工具的作用发挥出来，才能确保高管之间有一个沟通的平台。

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