“我是一个很保守的人，但还是喜欢不断创新。当你在创新时，挫折是不可避免的。我希望还能继续自由地在挫折中成长。”柳传志说。

    27年来，联想或强攻，或迂回，坚韧不拔，不断调高自己的目标，一心想把事做成，它每走一步都会引发种种猜测，但事后观察其行为轨迹总让人恍然大悟。从想做，到能做，到做成，这种开拓和进取的背后蕴藏着怎样的思考？将管理和文化视作企业长远发展的根基，下一步的联想又会是怎样呢？

    行业：格局未定 机会仍存

    《中国经营报》：苹果的成功让全世界都想学习乔布斯的模式。作为中国内地最大电脑制造商，联想集团似乎也在跟进，相继推出乐Phone、乐Pad等产品，这是基于怎样的思路？你认为联想的模式与苹果有哪些不同？未来联想探索的大方向是什么？

    柳传志：老实讲，苹果的做法，我们没有能力去学习，而且也不适合我们的发展方向。尽管今天，联想PC在全球的市场份额已经有一个相对靠前的排名，但实际上，我们的资金实力、技术积累，都和国际巨头有一定的差距。在这种情况下，我们的策略是，努力跟住主流，然后积累到一定时候再进行局部超越。本着这一策略，联想后来从电脑业，进军房地产业、投资业等其他领域，目前来看都算是成功，而这些成功都是因为有足够积累的结果。

    《中国经营报》：在加利福尼亚大学伯克利分校和硅谷发表主题演讲时你曾表示，面对消费类客户对平板电脑感兴趣的现状，联想如果死抱着现有产品不放，不及时进行战略调整，将会有走向灭亡的危险。那么，未来这一领域的竞争将呈现什么特点，对此，你的前瞻性思考是什么？

    柳传志：在平板电脑领域，苹果引领了一条路，之后在这个行业里，将呈现百花齐放的局面。目前我们还无法断定苹果是否将成为这个市场的标准和主宰。

    而在上世纪90年代初，电脑行业操作系统只能选择微软，处理器只选择英特尔。这意味着PC厂商的创新空间非常小，也没有什么改变余地。

    而目前在平板电脑领域，则有很多系统相互竞争，既有封闭式的、也有开放式的操作系统。在芯片上，也有望出现不同选择。谷歌推出了 Android，诺基亚和微软最近宣布将进行合作，这预示着产业格局未来还可能会有新的变化。因此，未来在平板电脑技术上，各种组合都会出现。最后的较量，可能在于谁能更好地为生产环境中提供内容服务的商家做好工作，比如说开发更多的应用程序商店等。

    管理：没有永远的老师

    《中国经营报》：过去，中国企业家往往向西方企业家学习管理思想与管理方法。今天，一些国际著名商学院却开始研究联想的成功之道。从你本人的经历来看，现在还在继续向国际企业学习吗？学习什么？

    柳传志：应该讲，我们始终在学习，但是始终没有把谁当做一个固定的老师。IBM董事长郭士纳讲大象跳舞故事的时候，他是从战略角度把IBM带出了一个死圈。离开IBM之后，郭士纳学会了跳出圈外看问题，这使得我们今天也学会跳出圈子看问题。

    英特尔、微软的实践告诉我们，在做自己业务的时候，要盯住企业的根本目的，即盯住下家。这是什么意思呢？就是说，微软、英特尔非常注重企业应用。这些应用者在使用他们的产品之后，很难再转向使用别人的东西。这就告诉我们，正确的战略比执行到位重要得多。

    戴尔也给了我一个非常好的启示。以前人们所说的创新，大多数都是技术创新。而戴尔的商业模式创新在当时却是非常大胆的创新，而且他成功地闯出了一条自己的路。今天乔布斯的做法本身也是一个别人没做过的尝试，不管市场是怎么样的，我就是要引领着市场走，这是非常了不起的战略。虽然我们未必一定去学他，但我们应该深刻去了解这些企业究竟是怎么做的。

    此外，我们也从国际企业身上吸取了一些反面的教训，但是很难讲谁是我们永远的老师。

    《中国经营报》：在国内商界，联想的“管理三要素”（搭班子、定战略、带队伍）已经成为企业管理的标杆。在管理思想方面，联想“管理三要素”的本质究竟是什么？

    柳传志：到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当我们把“管理三要素”研究透了，把基础打好了以后，就可以走一条我们自己的路，这就是我自己现在努力的方向。而且，这三要素对实践的指导作用也是非常重要的，不仅适用于电脑行业，房地产、投资领域，甚至在其他领域，它都是制胜的基础。

    国际化：别把长跑当短跑

    《中国经营报》：从2004年收购IBM PC业务至今的7年间，联想在国际化道路上的探索与实践的心得是什么？

    柳传志：首先，国际化对中国企业很重要。国际化的途径主要有两个：一是靠自己发展，一是采用并购的方式。采用并购方式进行的国际化，其最大的风险就是业务的磨合、以及文化的磨合。

    企业要想获得并购的成果，最重要的就是在并购国际企业的时候，必须对所并购的行业有深刻的了解，通俗地说就是真懂业务。这就涉及到联想的方法论和核心价值观。比较直观地说，联想的管理哲学可以用一间屋子来比喻，屋顶是运作层面的管理，包括对行业的理解以及企业具体的日常管理；而围墙和地基则是基础层面的管理，包括企业机制和体制的问题。套用联想“管理三要素”来说就是建班子、定战略、带队伍。

    也就是说，企业并购之前，要对“屋顶”有透彻的了解，再采取行动，否则一定会出问题。联想并购IBM PC业务之后，第一任CEO是IBM推荐的，如果不是我们真懂业务，在PC行业有过多年的实战经验，后来也不敢在半年之内就把他换掉。

    另外，中西方文化的磨合也很重要，这是并购成功的最大难点。我们的经验是，在并购之前，会把一系列问题想清楚，比如：我们到底想要什么，并购之后可能发生的所有风险，以及出现风险之后怎么应对。这样做的好处就是，尽管会在某些地方有意外的情况发生，但是不会跳出我们之前思考的范围。因此，并购仍然在我们的掌控之内。

    《中国经营报》：那么，从方法论的角度，如今你对中国企业国际化有何建议？

    柳传志：联想对方法论的研究还是比较多的。第一就是强调目的性，做任何事我们都要反复研究目的，而且一定要研究透。第二，就是强调执行的阶段性。一个比较高的目标，是很难一步达到的。但是，如果没有一个高的目标，企业则很难不断地进取。所以最好的方式就是有一个高的目标，然后分阶段地去实现。分阶段完成的好处是可以避免一个问题——把长跑当成短跑跑。这是中国企业经常发生的事情。

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