和谐与分歧，是中国企业的CEO和董事长两个关键角色在工作中经常遇到的关系情形。如何看待两者间的关系，驱动企业的可持续发展？“当事人”最有发言权。为此，《董事会》在2011年岁末与两家上市公司的高管展开直接对话。一位是民营企业、创业板公司开能环保的总经理杨焕凤女士，另一位是国有控股上市公司浦东建设的董事长葛培健先生。 　　《董事会》：CEO在与董事长相处时，可能面临哪些不协调或者说是分歧？ 　　杨焕凤：我不知道有多少人了解CEO和董事长的区别，但我想如果按照百度搜索上关于董事长和CEO的定义来看，大多数的民营企业尤其是创业期的企业董事长往往承担了CEO的角色，在投资、人事、财务等重大决策中发挥作用，而总经理更多在日常经营管理中发挥作用。 　　作为一个和董事长一起创业的总经理，我并未感到我们之间有什么问题，我们应该说配合十分默契，而且相互信任。董事长曾经说过：我和他有95%的想法和决定是一致的。当然我们也有不一致的地方，哪怕5%.对某些事情的决定不一致时，我们也会有激烈的争论，但这并不影响我们之间的默契。争论的结果是我们会朝一个方向努力。因为在企业经营的具体方法上没有对与错，只有利与弊。如果有人说只有一个方法可以把企业经营好，并因此而产生冲突，那他一定是太偏激了。或许在同一个具体的问题上，董事长和总经理的解决方法会有些不同，在这种情况下，坦诚说出自己的见解，如果获得了董事长的赞同，当然很好。如果董事长不同意，也没有问题，按董事长的方法去做好了。任何一种方法没有绝对的对错，最多是利多于弊还是弊多于利的问题。 　　在我看来，总经理的责任就是执行，并最大限度地驱弊求利。如果在某一董事长的决策上你确实感到有一定的弊端，那也可以在具体执行过程中尽最大努力避免和消除。我们不能任凭弊端显现给公司带来负面影响，然后说是董事长决策错误。 　　葛培健：全球来看，美国企业更多是董事长兼CEO，欧洲的企业是分设的，这就是欧美两种文化的特点。美国的企业股权比较分散，更强调效率，成也 CEO败也CEO，金融风暴中丑闻就较多。欧洲公司股权相对集中，更追求规范，金融风暴中倒闭的相对少，主要原因是注重内部制衡。在中国，国企董事长、 CEO都是出资人或出资人代表任命，行政级别往往差不多，这是先天的体制问题。CEO在经营层，是公司的“总司令”，执行第一责任人；董事长在重大决策层，对股东而言又属于执行层，是最终决策责任承担者，比如华东政法大学专家强调董事会是执行层，在股东大会闭会期间代行相关职权。董事长是打双引号的一把手，对公司治理负有直接责任。董事长、CEO之间的磨合、沟通直接决定国企的运营效率。通常，对董事长、CEO的权限划分是明确的，但国企内部董事长往往越位，总经理“被迫”默认——董事长往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事长的权力是有限的，但是董事长往往拥有很多潜规则的权力，有句话叫人微言轻，董事长往往是人重言重。中国建材董事长宋志平，他说在中国建材集团自己更像CEO，而任国药集团外部董事长时更像董事长。“更像CEO”其背后有历史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事长则是一个完善治理的举措。 　　《董事会》：在您看来，产生问题的主要原因来自哪里？ 　　杨焕凤：我很少出现冲突的情况，所以也很难分析原因。我想作为一个职业经理人，首先要完全融入自己所服务的企业，并为董事长以及其管理团队所认同和信任。如果董事长和总经理发生个性冲突的话，还是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者，在某种程度上来看是配合董事长管理公司的助手，因为董事长是我们公司法定代表人。法人是现代公司制的伟大发明，既然称为法“人”，就有性格，除了法律规定的通性以外还有个性，一般情况下往往是创始人或董事长的个性和风格。作为总经理和法定的代表人产生个性冲突，就好比你嫁给了一个跟你不合拍的人，那你能怪谁呢？至于技能，如果总经理确实认为自己的管理技能高超，但在实施管理时却没有得到董事长的认可而产生冲突，其实也是自己的失败，至少是沟通的失败。 　　其实，制度是死的，无法涵盖公司管理实务中的大事小事。所以，无论是股权结构、治理结构，还是外部法律是否健全，都不可能是冲突的原因或结果，更不是解决冲突的方法。我想真正的冲突还是源于理念和文化价值观，在这个层面是如果双方吻合了，就不会有真正的冲突产生。在我看来，公司的内部管理制度、治理结构、内控授权等约定是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段，并不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法途径。 　　葛培健：中国有句俗话叫屁股指挥脑袋。董事会往往更追求稳健发展，经营层往往更追求跨越发展，跟他的业绩挂钩嘛，而董事长往往是组织部门或国资部门考核，跟公司业绩挂钩敏感度不高。在国企，如果一个企业董事长、CEO相处出很大问题，两个人都要同时调走。所以有时候就会出现将相和、哥俩好的局面。其实公司治理讲互相制衡，是应该有不同意见的。两者冲突的根源在授权文化。到底如何授权，授多少权？董事长往往怕授错人。第二是个性。性格决定命运。董事长、CEO都是高智商、情商的人，不仅仅是年龄、知识要互补，还要个性互补，都“个性化”就很难办了。第三是竞争压力。比如政治命运。我觉得CEO要学会谦逊，谦虚则无所不能。正如卡内基说的，要想赢得别人的尊重，就要谦逊。CEO要实干、低调，不要揽功。因为董事长是第一风险责任人，反过来应该是头等功。 　　《董事会》：如何从制度设计等方面避免可能的分歧甚至冲突，构建符合未来企业可持续发展的治理机制？ 　　杨焕凤：正如我前面所说的，制度无法解决冲突。企业是一个商业机构，不是政治机构。在企业里，权利是服从于公司利益的，必须有利于企业发展，过分强调权利是没有意义的。因此，一个决策的出台，往往是利弊权衡的结果，不是权利制衡的结果。在这一点上，董事长是企业利益的最终受益者，没有理由反对一个有利企业发展的决定。除非他认为你的决定不利于企业发展。在企业里，建立治理架构和授权机制主要是为了规避决策风险和提高工作效率，而不是制衡关系。 　　葛培健：应该从制度、流程来明确董事长、CEO权责。董事长要善于授权经营。董事长要把握有限角色，即战略决策、预算审核、绩效考核、风险管控。我当董事长10年从来不参加经理办公会。做董事长要抓大放小看远。董事长要多尊重CEO，这样有利于执行力，同时要能切中要害，及时提醒CEO. CEO要大事讲原则，小事讲风格。 　　《董事会》：还有哪些方法有利于协调CEO和董事长关系？ 　　杨焕凤：我觉得作为一个总经理，职业经理人，首先要明白自己是一个执行者，而不是企业领袖，董事长往往是企业的领袖。对多数民营董事长来说，企业如同自己的孩子，无论他做什么样的决策，本意都不是要伤害自己孩子。一个能够创建企业的人，一定有过人之处，有其优秀和值得我们学习的方面，值得我们予以高度的理解和敬重。我有时会听到有总经理背后讲董事长的是非，我觉得在这种情况下就应该辞职离开，一个正直的职业经理人不能为自己不尊敬的董事长工作。 　　当你放下自我，一切以企业的发展和利益为重时，你的任何判断和决定都不会和董事长有很大的冲突，你的团队也会有非常高的认同度，默契与和谐也就不成问题，因为大家的方向是一致的——为了企业的发展和利益。无论你做什么、说什么，大家都心知肚明你是为谁，任何手段和技巧都不能掩盖一个利益自我的心，冲突往往和自我相关。 　　当董事长的决定与你不同时，你一定要理解：或者他认为你让企业冒了太大的风险，或者你没有让董事长理解你的决定，总之，是你自己的错，要从自身找原因，改进自己的沟通方式，取得董事长的理解和认同。因为企业是他的孩子，他对企业的爱一定不亚于你或者甚于你。 　　葛培健：董事长与CEO之间的默契、沟通和气度很重要。其中达成很好的默契度最难，达到柳传志、杨元庆那样更难。沟通度，要重视非正式的沟通，一个微笑、眼神就可以，所谓心有灵犀一点通。另外还有一个气量度，气度大了什么事都好办。

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