案例简述：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！（案例作者：刘雪慰）
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　点评：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对于组织（模式）再造的必要性，我们无须多言。组织模式由横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织构架和个体上的岗位系统四个方面阐述，是关于“让谁（或哪个团队）在什么地方发挥什么作用”的制度安排。除了经营模式不能常变外，其他三个方面是企业为提高效率常常“动刀”的地方，也是我们所称的组织再造。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一种组织模式就意味着一种利益分配格局，企业当前的组织模式是成员在若干次博弈后形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就企业的改革来说，组织再造对利益格局形成的破坏也许是最大的！破坏之下，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，改革半途而废，格局重回过去（甚至被强化），案例中的威马正是经历了这样的痛苦过程。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　变革没有错，错的往往是执行者的策略。杜启宏的错误在咨询行业不算少见，高建强的无奈在企业家中也是常有。策略的错误，不是在于他们“不聪明”，而是在于他们“太自信”。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　杜启宏的逻辑是：我是企业医生，我知道高效企业的模式是怎样的，所以，威马只需要等我开刀就行。高建强的逻辑是：我一拳一脚打下的江山，大家都是靠我吃饭的，所以，威马的缰绳由我来抓。自信的逻辑下，他们都忘了企业不是一堆积木，也不是一个人的王国，企业是由人组成的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　你不能埋怨他们目光短浅。未来的事情，谁说得准呢？企业的得失是你高建强的事，你选择要改革，凭什么要让我们来承担后果呢？你不能埋怨他们不懂感恩。威马的江山难道没有兄弟们的血汗吗？兄弟们对你高建强难道就没有恩吗？你要推倒重来，不顾兄弟利益，怎么还要求兄弟们感恩呢？要改革，就不能把员工想成“神仙”，而是应该把员工看成“凡人”，人都是有七情六欲的，而多数“凡人”的第一选择往往是“利己”。话说回来，如果威马真的有那种使人人“利他”的超强文化氛围，组织再造还用推动吗？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　高建强的重大失误是忽略了员工手上也有筹码，而且这些筹码还不少。民营企业是老板的私产，但老板却是这个小社会中的“社会人”，而这个社会也不是独立王国，高建强口说“啥子阻力也不会把我吓倒，再大的阻力我来扛！”，但仔细想想，面对张禄军这种打江山的老兄弟，他下得了手吗？只怕是一下手，以后在江湖上，在圈子里，没法做人了！面对李鸣这种拥有超强议价能力的经理人，他动得了刀吗？只怕是一动刀，威马的销售渠道完全瘫痪，企业马上整体翻船！我们再想想，有多少企业在做变革（不仅是组织再造）时敢于进行“换血式招聘”呢？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　那么，面对这些手握筹码的凡人，组织再造是不是无法进行了？这也是我接触到的不少咨询公司的说辞——这是制度和文化问题，在项目边界以外。这种解释就像男女朋友吵架时去劝架，告诉男的，你要如何改进，告诉女的，你要如何提高（所有的男女关系，都可以这样调停），大家消停两天，完了继续吵。人家为什么吵，你根本没有理解嘛。远离企业情境，缺乏对企业中“凡人”们动机的认识，往往是如杜启宏一般提供了大量似是而非的“解决方案”，看上去都对，但就是不能解决威马的问题！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　要让凡人的行为与企业的变革方向一致，不能靠管理模式上的引经据典，不能靠企业变革的霹雳手段，而是要给出让人接受的利益分配新方案，要靠“谈判”！而咨询公司要做的也许不仅是组织模式的方案，还应该有一套推行模式的“谈判方案”，事实上，也许后者更为重要！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　杜启宏、高建强也许会想：张禄军、李鸣等人坐拥利益，要重新分配，矛盾根本无法调和，有法谈吗？这种想法恰恰是陷入了一种非此即彼、非黑即白的“线性思维”。事实上，没有什么是不能谈的。你李鸣不是抱怨新业务被别人做了，好资源也被抽走了吗？我借一个机会给你发笔钱（如“特殊贡献奖”）你干不干？不干？我给你提薪你干不干？提20%你干不干？不干？提30%你干不干？不干？提高你销售提成比例你干不干？提高1%你干不干？不干？提2%你干不干？什么都不干，那好，我高建强全家请你全家来我家中做客。我亲自给你泡茶，亲自给你夹菜，我老婆给你老婆送化妆品，送首饰，我给你小孩包红包，我和在书房你促膝长谈，我握着你的手语重心长地说：“小李呀，这个困难时期帮老哥一把，帮老哥扎起！”你李鸣怎么说？你说不，你良心过得去吗？你说不，这消息传出去，你还要做人吗？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　改革需要成本，想完全利用强权完成改革的想法幼稚之极！什么是改革的成本？你损失了人家的远期利益，你就必须补贴人家的现有利益，就如你抽走了李鸣的资源，你可以补贴人家现金或薪水；你损失了人家的现有利益，你必须补贴人家的远期利益（不能是画饼充饥，要是实际的政策），就如你动了李鸣的位置，你可以用提高销售提成比例来让人家有个念想；你损失了人家的货币收益，但你又是在无法支付补贴，那你就必须给人家情感方面的慰藉，就如你私人宴请李鸣，让他帮你老哥一把，言下之意很简单：老哥我欠你个人情，你买不买？当然，情感慰藉的办法也不能对每个员工都用，前提是你与人家的确有情感方面的联系，人家也吃你这套，用多了，老板就成了戏子了！另外，情感慰藉也不能一直用，一旦有货币收益上的支付空间了，还得给人家补贴，否则，老板就变成骗子了！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　另外，杜启宏、吴嘉陵和高建强的错误还在于他们推进改革的层次太粗放，制定方案——全盘征求意见——整体推行，高举高打，毫无技术可言。方案下发全盘征求意见前，为什么不由高建强和项目组提前召集张禄军等“意见领袖”听取意见呢？为什么不由项目组召集即将在改革中获得利益者争取支持呢？为什么不由高建强在私下先和自己的老兄弟们谈谈呢？等你方案全盘征求意见时，一套对组织模式动刀的方案招致了太多人的反扑，战线被拉得过长，这时候去扑火，等于按下葫芦起了瓢，还改什么改？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　本文是受邀为《哈佛商业评论（中文版）》案例栏目中《组织再造麻辣烫》一文所作点评。

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