有个总结中国人开会的段子：大会解决小问题，小会解决大问题，会下解决大问题，会上解决小问题，不开会解决大问题，开会解决小问题。我要加一句，这么开会肯定出大问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这么多年总结万通董事会又是怎么开的呢？说实话刚开始不会开董事会，也就是合伙人的会议，相当于股东会。93年还没有公司法，那个时候相当认真，合伙人之间往往会争执不下。再后来随着合伙人的变化，董事会反而不那么较真了，一团和气，会议逐渐变得更形式化。直到2001年，我参加了一次中欧董事会培训，2天半，6000人民币，教授还写了本书叫《董事会》，也就是说到2001年我才真正领悟到知道董事长该干什么，以前认为只要努力做、公道就行了，经过这个培训后我知道还有很多专业的问题，开好董事会，当好董事长，是董事长的一个基本工作。从那之后我们开始很认真的治理、改变董事会的风气、构成、人员及开会方式。连每次开会的地点都非常慎重选择，有一次为了让大家看到最新的变化，我特意选择在华星电影院楼上开会，开完会议后看一场电影，让董事们也了解到身边的变化，还会选择去每一个项目开会，这样也对项目有全面真实地了解，请一些优秀人士和专家给我们讲解，逐渐形成一种学习型的董事会。
　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在万通董事会的建设上有两个人特别重要，一个是已故的监事长王鲁光，93年他就提醒我“守正出奇”，这四个字后来也成为我们长期坚持的原则，每一次董事会他都参与，我们有什么重要的事情都先跟他沟通，我们大量的审计工作以及董事会合规性、程序的合法性，决议的合法性，都是他来监督；另一个是我们治理结构委员会的主任胡加方，万通所有的章程修改、二级公司治理结构的问题、程序的问题都由他负责，昨天我还收到他提交的一份材料，关于最近时期高层治理和结构需要注意的问题，让我们董事会的规范得到了很大的改进。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　今天意外接到消息，一个朋友夫妇俩被双规，我在想这些问题和他们没有开好董事会有没有关系，答案是肯定的。很多出了状况的公司很大原因是董事会没有认真开，公司不能透明，不能程序合规，不能接受监督。这都是大道理，人一辈子能活下来，能活得好，还是大道理在主导。有一次开董事会，秘书处插了一支录音笔在花里面，就跟我一个人说了一声，大家也没有在意，最后会议结束的时候我告诉大家今天的会议全部都录音了，大家都很惊讶。原来证监会要求讨论凡是涉及到上市公司的问题除了记录还要录音，以后备查，防止纪录造假。可见，现在的监督已经相当的细和深入，另一方面开好董事会已经成为一个具有现实性的问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　董事会的工作难就难在决策。决策在于决策的质量，要解决决策的质量先要解决三件事情。除了我刚才讲的三件事情，还有三件事情，第一信息充分、连续、真实。信息要连续、充分、真实。这是一个；第二个逻辑正确，你分析加工这些信息的时候，逻辑是对的，是正常逻辑；第三价值观正确，因为你之所以做甲决策而不做乙决策，就是因为价值观。比如万泉全部换物业公司，这个东西是什么呢，当时做这个决策，要逐步接管管理，这个价值观是什么呢？我们要做好人是一个价值观，我不做好人我惹这事干什么，又花钱又费劲，反正我们已经卖了，完了就完了，没有任何事。而且前面有其他的土地方我们可以推。但是我们没有。接下来干什么，我们大概这三四年累计贴进去一两千万了。这是做好人。做好人是买单，我每天在说这个。一到做决策的时候就说做好人还是做坏人，一看好人都是花钱的。并不是我们欠大家钱，你得改进啊，比如说保安也好、门禁也好，都要改进，改进就要花钱。你说回报呢？当然会有回报，回报在哪呢，在不确定的未来时间。那这个就是价值观。你逻辑能讲得很清楚，信息也搜集得很清楚，但是你的价值观是做坏人和做好人，那决策是不一样的。有时是坏人、大部分时候是好人和大部分时候是坏人，这三个逻辑的起点是不一样的。做好人总是该花钱、该冤枉的事都要办。今天中午我去怀柔，我以前没算那么细，我们在怀柔累计交税都超过十个亿了。那就是好人了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　董事会的工作很多公司不重视，就是因为他没有专职的人来想董事会的事情。基本上就是一个总经理从头到尾做这个事，凭本能做。事实上来讲，做一件事情不应该靠本能来做。因为本能这个东西能提供的正确的概率非常小。而是靠自觉地来规划、研究，所以我们的董事会开的多、开的认真非常重要，是做好企业的硬道理，请专业的人来做制度、结构，这样董事会工作量就大，但获得的收益和发展也是不可估量的。

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