作为管理者，都想听到下属们的真心话。相信很多人常会叹息说听不到对方的真心话，那么，要怎样做才能听到对方的真心话呢？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解决方案一：做倾听式CEO
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特（J. W. Marriott， Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解决方案二：员工为何知而不言
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
 

　　五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　笔者最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　另外，通过采用最佳实践和汲取经验教训，企业有可能节省数十亿美元。雪佛龙（Chevron）的前CEO德尔（Kenneth Derr）是这样看待这个状况的：“每天有一个好主意未被采用就是浪费了一个机会。我们必须更多更快地分享知识。我告诉员工他们能做的惟一最重要的事情就是分享知识并采用最佳实践。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　但是说比做难。员工不愿意分享知识有很多的原因。他们很忙，没有时间去分享。他们忘记了去分享。他们不想承担分享带来的额外工作和责任。他们感觉分配给他们的项目根本不值得贡献知识。这些状况也许很普遍，但是在笔者的研究中却不是最常见的。员工不愿意分享知识，是以下五个最重要的原因所导致的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　原因一：知识是权力
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你强。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　大部分人仍然无法摆脱“如果我告诉了你我知道的东西，我就吃亏了”的想法。当公司的绩效评价、晋升和薪酬是基于相对成绩，员工就会感觉分享知识将会（永远）降低个人成功机会。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的员工。惩罚不这样做的人。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司（American Management Systems），通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻员工来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25，000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　原因二：知识无价值
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　笔者在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》（Ghost Story： A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者强调员工的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。
 

　　原因三：相互不信任
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　原因四：害怕坏结果
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，笔者与两次诺贝尔奖金获得者鲍林（Linus Pauling）邻座。当笔者问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　原因五：上司不表率
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在任何企业，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。员工别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　如今，信息充分的协作被看作是企业成功的基础，领导人需要确保员工知晓企业各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及企业战略。更进一步，这也要求企业增加教育和个人发展计划方面的投资，使员工有足够的实战背景和能力去利用企业共享的数据。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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