变革举措的失败，通常是由于管理层未能与员工进行良好的沟通。但不也完全如此，沟通不仅与管理者说了些什么有关；也与员工如何听有关。

　　让我认识到这一点的是一名高管。他的组织在倡导变革时遇到困难，员工不愿意接受变革。他感到员工选择了不理不睬作为一种抵制方式。这样的抵制常常会破坏管理层推行整个组织变革的极大努力。即使经理注重沟通，在沟通过程中表现活跃，也会发生这种情况。产生抵制的原因有多种：感到失去自主权、对未知的恐惧，或是不喜欢打破现状。

　　而当讨论已久的变革发生时——也许是组织变革，也许是引进新设备——感到不满的普通员工抱怨说没有同他们商议，并责备管理层手段太强硬。

　　你怎样才能避免，或至少减少这种不利局面？这需要你在进行沟通之前、之中和之后都要努力。

　　测试变革信息。制定了变革信息之后，在员工中进行非正式的测试，可以是一对一的形式或是选一些员工开会。确保从你认为最难说服的员工那里得到反馈，征求他们改变或部分修改变革信息的建议。允许这些员工调整要旨，可以达到两个目的：第一，可以完善变革信息，让变革更可能成功；第二，让最挑剔的批评者觉得自己是沟通过程的一部分，更理想的是，让他们成为变革的使者。

　　为沟通过程提供一些激励。不管是召开会议亲自传达信息，还是以电子或其他方式传达，总有人不参加会议或删掉你的邮件。一旦开始推出变革信息，就需要使用各种基本的激励方式促使员工去听。做成一个早餐会或午餐会，提供食物，员工更可能到场。假如你是通过邮件发送新政策，就要求阅读回执，并告诉员工，最早阅读邮件的前多少名员工有优惠券或小额礼品券（比如说，附近咖啡店的5元券）作为奖励。同时邮件含有一个简短的调查，用以测试员工的理解，并奖励回答正确的人。这些策略也许听起来没新意，但许多组织在这样做，这是让信息受欢迎、让部分员工接受信息的一种方法。这总比看着你的方案失败要好。

　　审核结果。在沟通周期结束后还要跟进。是否有人没参加简会？与他们一对一地开会，确保他们得到信息。与所有的员工核对，询问他们对变革有没有问题、对你的沟通有没有反馈。如果组织规模较大，可以使用开放式问卷。问卷的设计，要让你了解到员工在情感上如何接受你的信息，以及他们对信息内容的理解程度。假如你不满意审核的结果，可以再做另一番沟通。

　　最后，记得这些正式的举措不能也不应替代中高层管理人员的日常参与，需要他们定期地、非正式地亲身参与，不断传达变革的信息。

　　说到底，进行领导的过程就是互动的过程。管理者发起变革，员工必须贯彻完成。这不仅在雇佣关系中不言而喻，这也是管理者和员工如何合作的问题。因为不喜欢就对变革故意不理不睬的员工，就没有完成好他们在协议中的任务。

　　抵制沟通是组织职能失调的一种症状。这说明大家没有齐心协力，管理者对这些问题处理得越快，越有可能解决，并越能将员工团结起来。协调一致是变革的关键。如果大家不能通力合作，变革注定要失败，虽然这可能是那些抵制沟通的人希望的情形，允许这种抵制继续存在会招致持久的失败。

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