许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，其根本目的是提高管理效能和效率

　　参会嘉宾

　　李晨晔  索奥（中国）CEO

　　张成林  索奥（中国）总裁

　　李志军  中央财经大学文化与传媒学院副院长

　　张丽军  新奥集团文化中心副总经理

　　冯宗智  《新智囊》主编

　　主持人：傅强智囊传媒总裁

　　策划人：赵敏《新智囊》副主编

　　组织中的分工越来越细，企业内部的员工需要通过沟通传递信息、思想和感情，从而达到与他人在认知以及行为上的呼应。如果企业员工不能强化自己与他人的沟通，可能没有人知道他们在干什么，他们的贡献是什么，也就无法赢得别人的理解和尊重。

　　重要的是，无效的沟通会对组织产生不必要的伤害，特别是知识型的员工，其贡献度大，同时破坏性也会很大。从组织外部的沟通来看，这也成为一个新型组织的全新挑战。相关利益者从未像现在这样影响着一个企业的生存和发展，以至于能否可持续发展。

　　那么如何做对外的沟通，其形式和内容以及流程是否有相关的方法？沟通如何成为企业的基础管理，而沟通又如何通过管理达成其最核心的作用 ——为企业建立系统、良好的组织生态系统，完成人与组织与社会的友好互动，打通文化、组织、战略的路径，真正推进新型组织的可持续发展。

　　管理太多，沟通太少

　　傅强：我们说沟通即管理，意思是说沟通不单纯只是管理中的一个环节，其本身就是管理的一个维度，而且这个维度与文化发展的维度是密切相关的，实际上沟通是文化进组织的唯一界面。

　　与管理相比较，在沟通的研究和实践上，我们不得不承认现在的系统化理论和方法以及工具都不成熟，这次沙龙其实是想把智囊传媒关于沟通的研究和实践做一个里程碑式的总结，把原来口号式的东西，变成同管理实践与管理体系相融合的知、行、言。

　　沟通在企业管理中起到什么样的作用，松下幸之助说：管理的本质过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通，这已经把沟通的位置和作用说到极致了。但他说的过去的沟通、现在的沟通与未来的沟通这三个的含义和内容不太一样。

　　现在沟通的手段和方法越来越发达，但是感觉在管理上的沟通反而会越来越多，这是什么原因？随着企业管理的发展，沟通在这里的相关作用到底呈现了什么样的变化？比如说技术的推动导致了很多的变化，但是这似乎对于人和人管理的沟通没有起太大的作用，感觉还是不能代替任何人与人之间的沟通。

　　张成林：其实，沟未必能通，管不一定能理。现在很多沟的手段，但是并不通。这个事儿可能信息和理解是要做区分的，也就是所谓的系统思考。这个障碍分成几个，它有一个形象比喻，叫做心智模式的冰山。一般我们看问题只是注重冰山露出水面的这层面的事件，沟通就是在事件层面的信息交换，所以现在媒体关注这个层面，但是现在发生的事和过去一段时间一直发生的事的联系就不太注意了。这个联系可能今天是这个，昨天是这个，前天的事件，上个月、去年、十年前的事件，这中间串起来后就是一个趋势，所以这个叫做冰山上面的趋势。

　　人或者社会或者组织都有一种互动的结构，这种结构决定了这个事件要走出去，按照这个趋势发展。体制造成的这种行为，是结构性的，或者是体制层面的问题。在那个层面沟通的话，就又难了一些，一谈到体制的沟通就涉及到各种各样的关系纠结。最后一层是最深一层，是新的模式，什么造成这样的体制在运作呢，背后有我们看问题的根本的方法、观点，世界观、人生观、价值观都在所谓的模式里面，决定了系统冰山形成了这样的结构，产生了这样的趋势，造成了这些事情。可是我们通常所说的沟，就是沟在上面的冰山，其实下面不同。

　　傅强：现在所沟通的，是心智模式也好，系统思维也好，其实都已经和当年人和人沟通的东西不太一样了。所以这个时候的沟通以及新组织的管理从发展的维度就连接在一起。现在人在创造价值，如果我们沟通不清楚的话，可能价值就没法在组织系统里面进行很好的发展。所以为什么要说管理和沟通在这个新型组织关系中变得至关重要？

　　张丽军：我觉得以前在叫“同志”的年代大家的需求相对简单也相对单一，当然是放到组织沟通与管理工作的层面。这个阶段我们的需求比较单一，我们沟通的成本以及我们沟通的信息和被理解之间的偏差就小，它有一个基本的前提，就是我们有一个信仰。

　　到了新型组织情况就不一样了，人更加强调个性化，所以它这个需求层次就丰富了。个性化的主张以及这种个性的需求，如果没有和组织的需求相契合的时候，可能不存在这种问题，但是现在我们就需要解决这样的问题，那就要建立共识，要有共同的话语系统，才能实现沟通。这个沟通的话语系统建设就会显得比较有挑战，比较复杂。有的组织可能是领导力直接切入进去，其实是想建立话语系统，去解决这个沟通的挑战，但是实际上我觉得都没有解决好。而“同志时代”信仰会比较统一，沟通的挑战性比较小。而个性化需求没有融入组织，在个性化主张比较强的时候，沟通会变得比较复杂。

　　李晨晔：相对来说“同志时代”沟通控制人的行为也比较容易，我记得一个小事件，从清华园坐火车去八达岭，路上正好碰上要背老三篇，所有的人都要站起来，还没背完就到了，第一次坐火车，还没看外面的风景，大家就基本上全站起来。现在新的组织和新的多元文化，商业模式不断的创新，组织形式不断的变化，这一系列的需求导致了个人和组织之间关系和沟通体系一系列的复杂性，反而比那个时候都复杂，沟通的需求和沟通的困惑，也比那个时候要多得多。

　　冯宗智：我们在前几期杂志已经探讨过的新传播时代跟我们这个话题相关性还是比较大的，其次我们也探讨过新型领导力的建设、学习型组织的建设，我要说的重点，就是这些话题同管理沟通是密不可分的。那么，管理沟通真正的含义到底是什么？比如我们从管理发展史看待公司的力量，管理的发展也就是一百多年的过程，管理史是什么，就是这一百多年的存在，那这个过程中沟通也是存在的。为什么之前我们不说管理就是沟通，至少没有作为明确的主张来谈，德鲁克只说到管理是一个实践。我们在这个结点上来说出管理就是沟通，就是我们要思考的问题。其实和我们以前探讨可持续发展是一样的，它应该是企业发展的一件事儿，不是说在管理之外我们又加上一个沟通。我们有时候是过分迷恋沟通渠道和手段，很多企业网站也建了，活动也没少举办，所有的沟通非常高科技，却并没有真正解决沟通的问题，所以我们问企业沟通的目标是什么，我觉得沟通的目标一定是管理的目标，绝对不能为了沟通而沟通。

　　李志军：沟通说来说去还是人与人的事儿，哪怕在《摩登时代》，机械作为一种主体的时候，这确实是一个过程。虽然我来自高校，并不是一个企业，但实际上所面临的沟通环境变化还是很大的。

　　新型组织建设挑战管理沟通。

　　傅强：关于沟通在原来管理中的位置。其实原来有管理就有沟通，但是原来的沟通我认为有两个位置，第一个是用比较低的方法，比如怎样演讲，说话怎样开场白，怎样能够让大家注意到你说的话，表达方式的技巧等。还有一个是层面变成了心灵上的一部分，比如怎样表达，如何聆听，如何正确地捕捉各种各样的信息，让这种信息能够产生交流。我们刚才探讨的是管理和沟通，就是沟通即是管理。沟通的这些都将在管理的效能上发生根本性变化。比如说效率的提高，沟通愿景的达成，系统、跨界的合作，甚至绩效的、劳动效率的。劳动生产率相应的提高，这个才能回到管理上，要不然变成心灵上的东西，要不然变成人际关系方面的东西，要不然变成表达技巧方面的东西。这些都是原来。我们要探讨的不仅仅只是这些，第一，在新型组织过程中的位置；第二，如何真正帮助新型组织的成长，或者本身就是新型组织成长中的重要一环。凡是在变革和创新这个过程中沟通的作用和困惑就爆发，这是一个最大的爆发的集中点。往往组织的调整，组织机构的调整，方向的确定都还好说，但是在最大的变革时代，沟通的障碍和你的需求，在这个方面就会爆发得更加典型。

　　李晨晔：管理和沟通，实际上管理就是沟通这个事儿，管理一直就是沟通，而且必须得沟通，不沟通没办法。这个事儿作为一个组织来说它是要求能定向产生作用，就是你要说的是大致的方向，稍微有点偏差可以，不能来回扯。做管理最基础动作的时候必须从沟通开始说，所以管理是沟通行为一直存在的。我们现在需要面临的管理是组织的复杂程度大幅度提高的，不是像原来那么简单了。

　　傅强：再补充一点，科技的发展让信息传递变得无障碍，而这个时候信息的胡乱传递导致了沟通的另外几大麻烦，原来是信息的传递比如说信息的不对称，现在随便的东西随意地进行传递，那个传递组织外的传递又导致了新的沟通的麻烦。

　　李晨晔：原来管理是沟通，现在管理还是沟通的原因是说，原来的那些东西拿到现在不太好用，而且不光是不太好用，我们现在管理的问题暴露方式，都正好暴露在沟通的方向上了。

　　冯宗智：企业沟通外部环境发生了天翻地覆的变化，实际上企业没把这变化当回事，外面的服务支撑也没把这个当回事儿，包括做沟通，很多人是沟通专家，但不是管理沟通专家，他们不是从企业管理的角度来为企业提供沟通服务，这就导致了需求没有办法可以解决，造成了很多的问题，这可能是我们探讨新型组织和新型服务的一个基本的前提。

　　李晨晔：我们沟通的时候假设是1.0版，这1.0沟通是我们大家几乎所有的内心的沟通模型，就是我说你听，然后你改变了，我高兴，就是咱俩形成一个很不错的反馈过程，我说的话，我的期望是你听，你听完以后要按照我期望的形式去做，然后这个行为方式产生了我期望的结果，这个反馈过程建立以后，我就再强化了一下我对这种沟通方式的理解和我对这个事儿的认识。咱们在很多的组织沟通里面，每个人的心里面还是在做这个事儿，就是假设是普遍的，个人假设也是普遍的。

　　傅强：刚才说的有一个原因，说组织发展的复杂程度，这个我代表企业说一下，不仅仅是因为大所以复杂程度在增加，凡是相对小一点的企业，比如说包括院校，也不是一个庞大的什么样的体系，现在小的生产型企业基本都被整合完了，那剩下的基本上都是经济或者是服务型的，这一块的知识型企业和知识型员工的出现最后就导致他的生活方式，他的发展方式和他的内心方式，他的沟通要复杂得多，所以说组织的复杂程度有两个含义，一个是你大小的问题，其实还有一个是你的人员组成的问题，这些都造成了现在组织的复杂程度。谈到管理者自己内心的这种变化，原来为什么这种1.0的单向传播，就存在16年？存在是合理的。你比如说当时是生产线，它可能更多的真的不需要信息的交互，我就得告诉你这事儿怎么做，而且你按我做的你就对了，因为我说的对不对是我说的，是那个机器要求我这么去沟通的，然后那个时候所有的组织几乎是和军队一样的，就是要求统一、整齐，就是效率的提高是按照这个方式相对提高的，可是如果变成了一个新型组织或者是知识型企业，这个时候它的军队化整齐划一的效率也不一定能管用了，因为它不在生产线，不起关键的作用。而这个成分，比如说学习、互相学习、迸发、交流就形成了德鲁克说的，现在21世纪的管理，组织由军队变成了社区，这个企业组织成了这样一个社区，是一个共同创造的组织体系，不是一个要完全整齐划一的组织。我们是不是可以从组织发展的维度和组织变化的维度去看管理、沟通和组织的关系，可能相对来讲会清楚。

　　张成林：在这个时空错乱的时代，各种不同的地域文化、宗教文化、语言文化，都汇集到一点上，看似一个单一的团队，其实后面受影响是各种不同的东西。为什么叫知识型经济，就是因为要不断地创新，所以管理提出了一个新的命题。现在要求这个管理是依据未来，而提出这个概念就是要当下体悟未来，现在必须在这个复杂的环境下去把握，否则会被淘汰。

　　傅强：原来工业化的组织也需要把人组织起来工作，现在新的服务体系也需要把人聚集在一起，形成新的变化，而这些都对这个沟通提出了挑战，也就是管理模式的变化。

　　李晨晔：既然说沟通是管理，就应该把责任放到企业沟通上，既然沟通都是管理的责任，就是企业老总，不是任何一个部门的事情，他得去想这个事情，所以得去看这个变化在哪儿。组织在沟通上可见它的复杂程度和责任变化有多大。

　　变化的沟通怎样被管理。

　　傅强：沟通是可以被管理的，但这时候的沟通和以前的沟通有所不同，那新的沟通怎样能够更有效地被管理，一个是让沟通更有效，还有一个让管理更有效，就是这两个含义。这个管理的成功就包括两个方面：沟通效率的提高，沟通效率的提高反过来让管理的效率再一次得到新的爆发，这是我理解新的沟通被管理的含义。

　　张丽军：因为沟通这个概念是大家都耳熟能详的，没有人真正的思考过，而沟通就是管理的概念，对我们做管理的人或者是企业的老大来讲其实意义非常的深刻。只要是管理行为都会有它特定的概念，不管是战略层面还是组织层面，或者是文化层面。但是我们恰恰用一个新的视角来看待这个问题。沟通的方式和沟通的复杂程度是不一样的，从最初，我们去解决新老融合的方式，现在来看它叫做沟通。但是原来定义它是一种文化的手段，可能就是用这种大讨论的方式，让你相互包容。我们去进行全员的爱岗敬业的大讨论，都是用这样的一种政治的沟通方式，去解决那个时候企业的问题，可以把它归纳为沟通管理。现在我们企业的惯性组织大了，但是还是用这种方式去解决这种问题。大家都谈自己的感受，但是却解决不了问题。

　　怎样的沟通就是管理，因为所有的概念都富有特定的角色，现在要用一个新的视角去谈这个管理行为，本身就是在沟通。

　　李志军：原先的沟通是从制度开始的，就像三大纪律，通过制度让这个沟通发挥作用。但是新型组织中你会发现这就不行，沟通通过文化建设开始，再组织中发挥效应。但是这个沟通，从表面上来看效果还不错，互相也讨论了，某种程度上达到共识，但是还得把这个时候的沟通成果落实到管理行动，沟通的过程是把文化建设转化到包括组织行为、战略行为、业务行为的一系列的管理行动中去。所以我们现在的沟通管理就面临挑战：怎样把原来制度化的、单向的管理这个组织沟通变成文化沟通，又不能使这个文化泛化，同时又把文化沟通中相对的共识怎样去进一步涉及到管理行动中来，就是新的管理。

　　李晨晔：过去的沟通是为了一个管理的目标，现在的逻辑已经背离了人本的观念，管理的目标是为了人的沟通，这个沟通并不是简单地为企业做的事情，这个事情在研究中已经显示出来了，发现所有的长寿的公司组织的特点就是大家认同的东西都是同时认同了一个人本，人本的一个理念，这个理念总结下来就是为了人的成长。而人的成长靠沟通文化，在组织形成一种凝聚，一种人文的文化，这样的组织才适应了多次历史上的变迁，才变成长寿文化。

　　张成林：咱们再从长寿组织的历史上看，一旦涉及到人本质层面的沟通、管理，都会激发出一种人与人之间的凝聚力，就会超越你做的事情，在这样的组织里面产生的效能恰恰被证明是长期可持续的。所以说组织的定义，不应该是企业，应该是信誉。

　　“共同学习”链接管理和沟通。

　　傅强：沟通其实是分制度层面和文化层面的，是从沟通建设开始谈进去，还是沟通从文化建设开始，这是第一层。第二层提出来的，是谈出了不仅仅是制度建设和文化建设，而是文化建设要落在管理行动上。第三层，是说整个管理行为和组织的信仰要超越原来的组织体系，成为一种共同的信仰。在这里再加了一个维度，就是说管理是学习，是沟通。所以这样来讲才打通这样一个概念。

　　沟通有两端，一端是变的，从文化领域上去，还有一端就是被掌握，整个组织系统能够被运用，就是我们说的沟通就是被管理，能够让它发挥作用，一方面能让它可持续地保持着它未来的成长空间，另外一部分就是要变成方法性的东西，让它变成管理，沟通管理本身就是一个学习的过程，那么管理是共同学习，是沟通，因为单独学习就变成了心灵的对话，或者是人和书的对话，人和文本的对话，形成不了人和人相互的交流，所以如果要是这样的话，很大程度上说共同学习的过程就是一个沟通的过程。然后运用新的方法和策略能够加速共同学习，共同学习的成果能够加速新鲜组织的成长以及管理的创新。

　　李晨晔：沟通和管理究竟是什么样的关系，管理是什么主题，沟通需要什么主题，还有如果说管理就是沟通，如果用语言描述沟通，就是加一个等式，加一个传递，管理是学习，然后学习是沟通，沟通是管理，就是变成这样的描述，下面再加一个学习，既等于管理也等于沟通。管理和沟通都不是目标，对于个人来说，你跟我说是管理还是说沟通，这对我来说都是技术层，不是生命层的，要是生命层的话，对于企业组织和对于个人来说都是学习，这是叙述方式。

　　在一个新的框架上，如果用沟通的角度去考虑管理，方法和工具其实还是很多的，只是这个时候要从组织发展的角度，从整个的战略执行角度，那些方法会用好，并不是当成单个的事儿来做。然后当管理和沟通变成一个事儿的时候，沟通就是管理。从沟通的角度去考虑管理，对现在企业的领导人是非常大的挑战。

　　张丽军：我们是不是去证实沟通就是管理这个概念？其实我们可以理解更客观一些，就是我们实际上是把以前沟通这个概念或者它的作用放得比较低，它只是一个纯技术层面的问题，而现在用沟通的这种方式，或者用一个策略来解决我们的管理问题，然后达到我们的目标。这是一个思维的挑战，如果这样考虑问题，沟通作为一个策略层面倒是可以探讨它的管理模式，或者是一种管理架构。就是它的管理模式是什么样的，我们可以给它试着去结构化。如果我们就给它定义沟通，我是觉得没办法去给它结构化。

　　我再延伸一下，因为在我这儿一直写了这么一句话特别好，就是通过学习实现共同创造来实现管理的提升。战略目标的达到、战略的执行，包括文化的建设，都正好是这个过程，其实可以用我们沟通的管理模式去实现，这样的话就容易把握从技术层面解决这个问题还是从操作层面解决这个问题。

　　冯宗智：我们沟通选哪些方法不重要，但是这个方法一定要解决我们的问题，不能就沟通谈沟通，这样才能够说沟通是实现管理目标的。另外还要注意，沟通不是总是习惯于针对问题而去提，而是要从大形势着眼，还要从未来去着手，找到目标是什么，然后针对这个目标探讨。从目前公司运作这个过程中可以看出，组织本身的目标不能太泛化，否则，沟通便会无的放矢，不知所云。看着未来，其实还是要着眼于现实，然后形成体系、方法，这样管理才是沟通。

　　学习社区是沟通的“容器”

　　傅强：我们把沟通和管理之间的关系说清楚了，那么我们沟通到底通过怎样的方法去实现管理的目的，我先说一个观点，对于管理沟通的认知方面可能要发生一些变化，这个和原来管理对沟通的认知是不太一样的。但是管理和沟通一旦被链接的时候，很多的管理工具都可以用沟通的视角进行重新选择，进行重新拼接，甚至是可以重新布局。我认为管理的一百年已经给我们提供了相当成熟的管理依据，只不过我们以前使用工具的维度不是从这儿出发的，所以我们这个时候的工具就发挥了不同以前的效能。怎么能够让共同学习发生管理和沟通的效能，一是重新加入工具，还有中间环节，还有就是建立起共同学习的容器和社区，可能这个就是完成沟通背后的体系。

　　张成林：组织管理的核心问题，就是人要有安全感。这是沟通的需求，人类的基本需求，我们在这个上面做了文章才可能产生安全的容器和社区，才可能有有效的沟通，这个就会有一些工具。

　　张丽军：我习惯把它具象化，我觉得这对中国企业的挑战非常大，中国的企业有一个很大的问题，有无限的管理惯性，就是制造了没有管理职能共同学习的场。然而当创业者进到场之后，他就能够把它的管理的惯性或者是思维的惯性，把他职能的惯性最大程度地削弱掉。怎么解决这个管理问题和挑战，否则就输送不了新的思想。

　　傅强：管理惯性的挑战是完全客观存在的，新型领导力的建设是社区建设的第一件事儿。如果整个学习和沟通社区的效能不和新型领导力建设链接起来，就很难发挥新的职能。

　　张成林：新型企业的成长也包含新型领导力的建设，可以通过给企业“老大”新的角色来实现转变，这个方法第一是老大要看得远，要当设计师，别太注意眼前具体的事情。第二是当老师，当教练，不要去做具体决策。

　　傅强：通过学习社区和沟通社区的建立是不能完全建立起新型领导力的，反过来从新型领导力的建设来规范或者是来赋予老大们新的角色，然后让他们在这个新的社区里发挥新的作用。但是另外一个问题就是契约社会已经融入到他们的组织的基因里头了，我们中国企业又面临这样一个挑战，就是中国所有公司的制度建设和所有的体系建设，包括认知上的建设都来自于西方，都来自于契约社会为基础的东西，中国企业必然比跨国公司多了两种基因，而且这两种基因在某种情况下是不合的，所以我觉得这个也是一个很大的挑战。

　　李晨晔：跨国公司认为内部沟通是一个很重要的事儿，而且每年有预算，就是做内部沟通，实际上这里面产生了一个对比，就是中国企业注重外部沟通，外部沟通的职能性、策略性都很清楚。做公关的，做品牌的，做广告的，做推广的，各种各样的策略都有。相形之下，对内是非常的干瘪，也不职能化，也没有明确的策略。我们在试图定义几个事儿，一个是定义未来的沟通，一个是定义未来的组织，然后我们用的词汇和比喻都是过去的词汇和过去的说法，实际上给我们造成了很大的矛盾，我们必须要做非常大的努力。从西方的企业研究到西方的企业实践中，中国的管理形成了以契约和机器为基本模型。人与人之间的组织过程是一个系列，更加人本，管理更加系统，不单只是把西方机械式的管理提出来。我们还应该看到人家之前做得很好的一部分。至于这个怎么去着手。我试着把它分成三个层面，两个抓手。

　　一个是发展层面，一个是执行层面。发展层面解决的问题，应该就是共同学习，就是在发展的层面上，老总和企业组织要有这样一个基本的愿景，就是这个地方是一个共同学习成长的地方，企业的成长是大家学习的基本，也是大家学习的证明。我们企业的学习就是大家努力。另外是策略层面的，实际上是解决系统问题，这个系统性问题大概有三个方向可以讨论，一个是对于系统问题的讨论，这个地方的沟通是管理就是强调管理。前面的发展层面是强调学习，策略层面是强调管理。还有一个是沟通本身就可以管理，自己的策略，保持可持续性，变成一个很整合的沟通，是可以职能化并且可以把它做成阶段性的，这个实际上是在策略层面上必须研究的事儿。第三个在执行层面上就是沟通，发展层面是学习，策略层面是管理，然后执行层面是沟通，是学习、管理和沟通这三个。

　　傅强：社区应该是怎样的，既不是一个冥想体制，同时也不可能变成一个制度化的，或者完全是原有体系中的这样一个体系。它应该是共同学习的组织，而且这个组织可能最后都向两端输送：一方面输送新的思想，另一方面输送新的实践。这个社区可能产生了新的认知，也可能产生新的行。然后从这里出现，那么这个时候管理就是沟通。

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