2.客户付清欠款了吗？

　　现金源自销售。但不是每一次销售都会带来现金──除非客户确确实实付了钱。否则，到手的只是被称作“应收款项”的一张外表迷人的欠单。因此，应要求管理层坦率地说说以应收款项入账的这部分销售的增幅。如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前──或者说，他们可能根本就没有在还钱。如果是这样，那么他们为什么不还？可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。大约在2000年时，如果电信设备制造商的董事们问过公司管理层网络公司客户是否按时付款，也许电讯公司就不会跌得这么惨。或者，为了提高销售额，管理人员可能曾铤而走险，制定了过于慷慨的付款条例（因此要问：有没有人推出了零利率贷款？）。无论如何，如果现金入账的速度越来越慢，你越早知道越好。

　　3.未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？

　　要把对这种问题的思考作为董事们的《最危急状况下的生存手册》──让人们在危机发生前就假想一下。董事们也有这种任务──多问“如果......该怎么办”等一系列问题。如果公司失去了最大的客户怎么办？如果美国食品和药物管理局（FDA）驳回了公司的新药申请怎么办?如果企业失去了宝贵的AAA信贷评级怎么办？

　　做这个练习就像你考虑买房那样有趣。但讨厌的是，意外常常会引发其它意外，2001年太平洋煤气与电力公司（PacificGasandElectric）就遇到了这样的情况。第一张多米诺骨牌是加利福尼亚的电力危机。第二张多米诺骨牌是评级机构下调了公司的债务评级。第三张多米诺骨牌是这家公用事业公司无力为购买电力获得更多融资。滴答，滴答，滴答……公司就这样走上了申请破产保护的道路。

　　面临危机的公司通常都缺乏起保护作用的断路开关。而一个良好的董事会就能充当这样一个断路开关。

　　4.与竞争对手相比，我们做得怎么样？

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