当然，没有人愿意看到自己公司的成本、销售额或者利润仅仅处于行业平均水平。大家都希望公司成本更低，销售额更高，利润更多。但是，如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大（不管好或坏），有时候就意味著公司内部出了岔子（小测验：为什么世通公司的运营支出比竞争对手低这么多？嗯，这家伙做生意太容易了吧？）。但是，不要仅对公司的财务提出这个问题。就公司的战略讨论这个问题一样很重要。比如说，有竞争对手进入或者是撤出公司的某个关键业务领域吗？沃尔玛（Wal-Mart）、戴尔（Dell）或者eBay是否能把同样的事情做得更快、更好或者成本更低？管理人员就算没有完全找到应对竞争的好办法，至少也应该能够对竞争进行坦率的分析。

　　5.如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司？

　　美国军队要求每一位军官都安排数位下属准备好接替他的职位（实际上，意外事故部署制度要求更为严格：军队的一位发言人说，“执行任务时，需要向包括最底层士兵在内的所有人下达简要命令”）。在通用电气（GeneralElectric），如果首席执行官杰夫伊梅尔特（JeffImmelt）出了什么意外，就有一个紧急接替领导人可以应急。原理很简单：公司的命运高于现任领导人的命运。如果高级管理层没有安排好有能力的接班人，公司就可能会出现管理真空。

　　归根结底，安排接班人不仅仅是为了应对紧急情况。作为董事，你不仅现在要为公司聘用掌舵人，也要找好公司的未来接班人。能干的接班候选人越多，公司未来发展的机会就越好。选出几位候选人仅仅是个开端。董事会还必须保证确实对这些候选人进行训练。任何首席执行官都不应该对培训接班人感到沮丧。毕竟，你只是确保他/她传下来的事业不会土崩瓦解。

　　6.我们如何增长？

　　所有的上市公司都要增长。这种压力无所不在，即使是最好的经理人也容易深陷其中不能自拔，冒险夸下海口，没法实现诺言时就大力削减成本。董事的工作就是保证首席执行官制定切实可行的增长方案，而不是表达一些美好的愿望。

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