二、受宠就要特别

　　没有产品可以永远拥有一个市场，最多只是暂时有优势，那么只有不断地建立“与众不同”才可以获得青睐。给消费者一个买的理由，不单是指产品本身差异化，可以在渠道甚至是售后服务上差异化。波特在来访中国回答关于价格战问题时，也再次提出了“战略定位”的问题。简而言之就是差异化策略。

　　七喜电脑由于采取差异化策略，使其由一个三线品牌逐渐上升为二线品牌。在电脑价格还令人“望而却步”的时候，七喜就将产品定位于为用户提供实用、好用、适用的普及性计算机产品。而且，其家用产品在七喜产品中占很大的比重。最初的市场定位，七喜将自己的力量放在那些有市场潜力但还未足够开发的地方，把华北、华东、西北作为重点区域来开发。然后再各个重点攻破，牢牢抓住家用市场。重视家用市场的同时，拓展以往薄弱的商用市场也是不容忽视的。七喜在商用市场采用的是重点行业重点突破的策略。2003年，七喜在教育、政府等行业的采购依然占了相当大的比率。网吧市场、中小企业市场、教育行业被七喜列为今后商用发展的重点，也是其营销战略的突破口。

　　三、独守一隅，数一数二

　　有资金有实力的大型企业往往采用“遍地开花”策略。成功自然可以获取丰厚的利润，但事实上采用这种策略在短期内能够给自己带来较高投资回报的只是少数。和路雪可以摊下十亿元占据中国冷饮第一品牌，试问中国有多少企业可以？虽然韦尔奇将一直不强调“数一数二”的重要性，但是他的下属使其有了改变——在一个定义狭窄的市场上占据高的份额。

　　耐得住寂寞，与其说是一种能力，倒不如说是一种境界。对于三线品牌来说在如何发展的问题上，通常有两条思路：一是由小做大，从区域品牌发展为全国性品牌；另一种思路则是以区域市场为依托，专注于发展区域品牌的特点与优势。云南金利，西南最大的PC经销商之一，且同时也拥有一个在当地响当当的自有品牌。2003年，金利的整体销售额已突破3亿，但其老总任一松却说：“要先做强再做大，不求盲目扩张，我更愿意精耕细作。云南、贵州的市场仍将是公司做强做大的基础。赚钱的确是我们现在的目的，但未来5年之内，金利的自有品牌相信会有一个大发展。”它没有飞出西南边陲的幻想，只希望依托当地，让每个产品都响当当砸出钱。

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