我常听到民营企业老板、高级管理人员对下属“办事无能，成事不足、败事有余，我不出马，工作就耽搁了，公司就受损失了。”的抱怨，当他们有精力时，就喜欢冲锋陷阵、好为人师、以自己是公司里最闪亮的明星而自鸣得意，当他们疲惫不堪时，就会埋怨/辱骂下属。　　民营企业老板自己的习惯直接影响企业的兴衰，比如：有时间时，不着急着手开展重要的工作，等没有时间时，重要的工作变成了紧急的工作，不得已，只有仓促应战，造就了民企老板无人能比的“擅长打遭遇战、打乱仗”的超强能力。由于老板/上级做事都没有标准，做事随意，就给了下属以推卸责任、转嫁茅盾的契机，“背上的猴子”经典理论的案例非常普遍。　　“背上的猴子”是比尔-翁肯发明的理论。说的是管理者常常会碰到这样的情形：偶遇下属，下属说：“我碰到了一个问题。”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。”按照比尔。翁肯“背上的猴子”理论说法：就是猴子原本在下属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”当你收的“猴子”愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，本该摆在第一位的事情被搁置，自己该做的事没做，不该做的事做了许多，下属却成了看客，团队的效率很低，培养不出人才。　　下属背上的猴子跳到上级身上，不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任，使他没时间履行本岗位职责，而且养成下属极度依赖上级的习惯，虽然上级能力越来越强，下属能力却越来越弱，非常不利于培养下属，造成企业人才匮乏，天天叫喊缺少人才。　　企业老板和管理者都为如何解决“背上的猴子”而头疼，我来说说我的管理经验和体会。　　我基于人的能力是从克服困难中产生的规律，我必须逼着下属去承担责任和压力，在承担责任压力中，挑战自我，克服困难去成长。　　1、首先明确下属的岗位职责，要求下属在计划和职责指引下工作；　　2、用责任模型界定上下级责任划分。公司职能部门负责人承担部门职能90%的责任，公司领导承担10%的责任，即领导责任。这样公司某个部门的计划和职能工作完成得好与坏，该部门负责人承担90%的责任；职责划分目的是打消该职门负责人推卸责任的念头，全力以赴认真地履行职责，激发出其超预期的创造力；职能部门负责人与下属的责任划分也依次类推，强化了责任体系；　　3、养成有利于下属成长的好习惯。人的能力来自处理问题解决问题的方法，即发现问题，找到问题产生的原因，寻找解决办法，推动问题解决。有能力的人是把这四个阶段/环节联系起来，一气呵成。这样开展工作，瞄准目标效果，效率高。而能力不足，做事效率低的下属，常常是一段一段考虑，一段一段找你请示，耽误许多时间。我要求他们养成把这四个阶段/环节联系起来思考和运作的好习惯，这样避免了他们事事依赖我，效率低下的毛病；　　4、注意指导下属的方式方法。一些下属不习惯自己动脑子，习惯事事请示，喜欢好为人师的上级就会马上发出指示，下属只是去执行指示，造成下属依赖性很强，没有独自思考和处理事务的能力。我遇到下属请示时，我不会直接给答案，不越俎代庖，而是先询问他的思路和解决方案，根据他的思考和方案，我只重在把握方向和原则，采取画龙点睛方式指点他改进（不能彻底颠覆，否则他会不适应上级的思路，在执行时当作上级的作品，遇到困难就会先找推卸责任的理由），一定要让下属感受到解决方案是以他为主的杰作，执行方案是他的责任；　　5、履行责任一定要有保障措施。奖惩是责任履行的保障措施，一是我会运用过程控制方法——考核扣分，如果下属不按照我的要求做，不认真履行自己的职责，总想着绕着困难走，把困难推给上级，我会在考核时指出他的不足，扣分，指导改进；二是我会运用结果控制方法——过失事件处罚，每个岗位都有责任范围，公司里出现过失事件，必须找到责任人来承担，对对下属要求不严格的上级也要承担连带责任；　　我通过以上五个措施，不仅避免了下属把自己的责任（“猴子”）抛给我，培养了他们良好的做事效率好的习惯，企业各部门的效率都提高了，员工能力也提高了。

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