你的一个下属走进你的办公室寻求帮助：她未能按计划完成公司网络新产品线的发布。所有的原型制作已经完成，产品的第二版测试也通过了，可公司负责IT事务的副总裁还没做出最后的批准。截止日期一次次拖后，不管提醒了多少回，也不管说了多少好话，可她就是得不到那位副总裁对项目的关注。

　　作为她的经理，你该怎么做呢？如果你的第一反应是给她一个解决方案，那么，请你再想想。

　　为员工的问题提供答案，可能常常是解决问题最便捷的方法，但是，这么做的长期损失大过短期的收益。你采用这种权宜之计，会阻碍下属的发展，会让你错失员工们一些效果不错的新想法，此外，还会给你自己增加过多的负担。在面对某个员工的问题时，你可以以一种更能产生价值的方式做出回应，那就是：通过提出正确的问题，帮助她自行找到最佳解决方案。我们在这里谈的并不是随便提出什么问题，而是提出能激发他人以全新的角度思考、能拓展他们的视野而且能让他们对组织做出更大贡献的问题。

　　通常情况下，具有如此效力的问题都是“开放式问题”，它们并不寻求某个特定的答案。这样的问题往往以“为什么”、“如何”或者“你觉得……怎么样”来开头，它们为下属搭建了舞台，让他们自行探索解决方案、提高自己的能力、增强信心并让他们多取得一些成果。

　　按照下面的框架提问，可以让你在恰当的时间提出恰当的问题，以便对需要解决的事项形成清晰的理解和共同认识，同时也为下属增加自主权。

　　提出正确的问题

　　“赋权”（empower）这个词语总是被人们随意挂在嘴边，所以，有人不理解其真实含义也情有可原。它真正的意思是：让人们拥有权力，为人们灌输一种他有力量而且有能力的感觉。“当老板向一位下属征询意见的时候，他就传达出了下属很出色的信息——而且，他可能比老板更出色。下属因此获得了信心，并会变得更称职。”位于华盛顿特区的乔治华盛顿大学（George Washington University）的人力资源管理和国际事务教授迈克尔？马夸特（Michael J. Marquardt）这样说道（他著有Leading with Questions： How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask一书，该书由John Wiley & Sons出版社于2005年出版）。

　　但是，一个关于赋权的问题，不只是传达出对被问者的尊敬，它实际上还能促使被问者向思考者和问题解决者的方向发展——这样的问题因此既能实现短期价值，也能创造长期价值：短期价值就是为手头的问题催生了一个解决方案，而长期价值则在于给下属将来独立处理类似问题的工具。

　　而另一方面，一个剥夺他人权力的问题，则会削弱被问者的信心，损害她的工作绩效。通常，提出这类问题的人关注的是对方的失败，或是对方为何误入歧途。

　　最有效同时也最能让他人有权利感的问题，能以下面一种或多种方式创造价值：

　　1. 它们能明晰思路：“你能对这种情形多做些解释吗？”

　　2. 它们能够构建更好的工作关系：不是问下属“你完成销售目标了吗？”而是问“销售进行得怎么样？”

　　3. 它们能帮助人们以分析和批判性的眼光去思考：“按这个路子做下去会有什么结果？”

　　4. 它们能激发人们反思，并激发人们以新奇的、无法预测的方式来看待问题：“这种方式为何奏效了呢？”

　　5. 它们能促进突破性思维：“这个问题能用其他方式解决吗？”

　　6. 它们能挑战一些假设：“如果你开始分担实施过程的责任，你认为自己会失去什么？”

　　7. 它们能让下属想出自己的解决方案：“根据你的经验，你建议我们该如何做？”

营造一种坦然提问的组织文化

　　营造一种将问题广泛应用于创造价值的文化，首先要做的是让下属知道你很看重他们的提问。“举例来说，你可以让他们把最好的问题在绩效评估时提出。”马夸特谈到。这些可能是他们去年提出的问题，为公司带来了新的业务思路和全新的解决方案；也可能是他们在绩效评估期间想问你的问题，这些问题能提高他们自己以及业务单元或者团队的成效。

　　同样重要的是，作为领导者，你要在提出问题的方式上率先垂范，从而使你的团队成员在向下属提问时仿效。比如，你可以通过提出下面这类问题来跟踪团队协同工作的状况。

　　•我们今天已经一起工作三小时了，作为团队，我们哪点做得最好？

　　•是什么东西让我们成功提出了一个富有创新性的战略呢？

　　•我们怎么才能提出更好的问题呢？

　　•我们怎么将学到的东西应用于我们工作的其他环节呢？

　　•什么样的领导力技巧帮助我们取得了今天的成功？

　　通过提问你能得到什么

　　当你参加团队会议或者进行一对一的面谈时，你需要经过缜密的计划，才能提出一系列问题，而不是简单地发表一些观点——但你获得的收效将是巨大的。在担任总部设在弗吉尼亚州阿灵顿（Arlington）的世界发展和培训中心（World Center for Development and Training）总裁期间，马夸特就曾亲历过这种情形。

　　他问每一位下属：“你们认为，我们目前还没有实施的想法或战略，有哪一个会对我们公司的成功贡献最大呢？”对这一问题的回答产生了令人惊异的结果。马夸特回忆道：“我们提出了一个我以前从未想到过的营销战略，这个战略能为我们的客户增加好几项新服务。”其中包括一个短期认证项目，以及将课堂教学和在线学习混合起来的几个课程。另一项行动是，团队检视了东欧和东南亚地区的新市场，并在这些地区培养了当地的合作伙伴。因为这些都是马夸特的直接下属提出的，他们投身其中的热情非常高。“他们承担了设计、市场营销以及实施这些新项目的职责。”马夸特谈到。

　　在团队会议上以提问来引导会议，你还可以帮助消除工作的模糊之处，就各项议题达成协作。“大部分团队刚组建的时候，成员之间无法密切协作。”马夸特谈到。“当领导者走进一个团队并陈述一个问题的时候，所有人都认为，他们会以同样的方式理解这个问题。实际情况并非如此。”举例来说，如果某个产品不好卖，你可能会觉得，那是因为市场营销计划做得不好。但是，如果别人认为原因出在产品上，结果会如何呢？你不提出“你认为问题出在哪儿”这个问题，你就无从了解到这一点。而没有对问题所在取得一致意见，你就无法制订出解决这一问题的战略。此外，提出这类问题还能让团队成员了解彼此的观点，并对他们要着手处理的问题达成共识。

　　不应该问的问题

　　马夸特指出，与公司中“没有糟糕的问题”这一老生常谈正好相反，有几种问题确实会给下属带来消极影响。

　　如果领导者的问题专注于下属没有成功或者不能取得成功的原因，会迫使下属采取防御的或者对抗的姿态，从而让他们丧失本来拥有的能力。这类问题关闭了成功的机会之门，导致人们无法澄清误解，无法达到目标。这些问题包括：

　　•你为什么没有按期完成？

　　•这个项目出了什么问题？

　　•谁没跟上进度？

　　•你不知道什么更好的方式吗？

　　“诱导性问题”（leading question）寻求的是一个特定的答案，这类问题将被问者置于消极的境地，迫使他按着提问者既定的路线走，或者会给他施加社会压力，迫使其妥协。这类问题具有很多负面作用，下面的这些诱导性问题让下属无法给予坦率的回答，并会阻止人们进行坦诚的讨论：

　　•你应该自己完成，不是吗？

　　•你不认为约翰就是问题所在吗？

　　•团队里的所有人都认为问题出在约翰身上，你觉得呢？

　　“封闭式问题”（closed question）需要特定的答案，它们是启动和结束一个谈话的有效方式。可是，如果领导者一连串地提出类似下面的这些问题，就会让下属觉得自己是在受到质问：

　　•难道这不是个谈话的好时机吗？

　　•会议什么时候开始？

　　•有多少人来参会？

　　•还有谁来参会？

　　•报告什么时候准备好？

　　他们的成功就是你的成功

　　当你努力以询问而不是吩咐他人的方式从事领导工作时，要记住的是，你的成功取决于下属的成功。通过向下属提出恰当的问题，你可以帮助他们提高自行解决问题的能力，提高他们的创造力，使他们足智多谋。他们在这些方面具有更大的优势，不但会在你身上明显地体现出来，而且在新挑战来临时，还能让他们为你和整个组织提供更好的帮助。

　　“你不必为了得到答案才提出一个出色的问题。”马夸特谈到。“一个出色的问题最终自会引出答案。”

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